省出大企业：决战行政部

    如果行政部，分析办公成本时像调研部门一样细致严谨，推行新政时如广告部一样循序善诱，执行规定如财务部般一丝不苟，如秘书般对你的工作需求了如指掌，那么，他就是能省出大企业的王牌行政部。

    2004年以前，过了夜里9点半，神州数码業务人员联系客户的高峰就到来了。而2004年以后，全部改在正常工作时间，这不是业务部门的调整，而是来自信息化管理部，一项改革，节省了神州数码近千万的通讯费用，而这项改革的背后，还有一本详实细致的通讯状况分析报告。

    信息化管理部郑小维的报告，让神州数码的管理层看到了这个客户沟通高峰的真实原因：手机支付网络电影下载、私人长途电话，甚至有人靠电话积分换取免费手机和礼品。晚上九点半，财务部下班以后，一个新的付款窗口却打开了，员工利用这个窗口支取了本该节省下来的近千万。一位神州数码的员工估算，由此开展的通讯改革，节约的支出是原来的25%-33%。而在此前的2003年底，联想也已经实施了控制通讯费用的措施：为员工配备小灵通，同时把移动电话报销配额削减一半。

    面对办公成本节省，不只在大企业，对于那些发展中的中型企业更是尤为重要。

    省出华南区

    在从南京到北京的列车上，一位德本电工的技师大谈自己的省钱哲学：其实我可以乘飞机去北京，但是，我决不会这么做，因为坐火车可以省出一台笔记本电脑的油水，还能落个节约成本的美名。现在的目的地是天津，我可以选择直接从南京去天津，但是却以买不到票为名，从南京去北京，然后从北京去天津，其实，我会从郑州转车直接回天津。按照时间计算，我到北京的时间是夜里11点30分，第二天从北京去天津，这样，我不出现在北京，却可以获得多一天的补助、多一天的三星级宾馆住宿和北京标准的三餐补助，以及从北京到天津最昂贵方式的单程交通，粗略算下来也有1000元。以此类推，全程优化成果竟然真的有8000多元。

    德本电工行政总监李响用上面的例子来描述他刚上任时的情景：小伎俩可以吞噬大企业！2004年11月上任以来，李响推行的旅差优化节省下来的支出，相当于整个华南区办事处半年的办公成本。说到方法，李响的话出人意料：行政部的成本控制是一个系统的过程，方法却总是非常简单。

    李响介绍说其实我就是把出差的同事当作物流标的，实现类似GPS的定位而已。在德本，行政部门接受全国的出差申请，并根据出差申请制定行程优化，所有省会及二级城市的住宿和票务都由总部的指挥中心完成，这样，出差人员不再需要顾虑机票，每到一个目的地，也可以直接按照手机短信上的地址到离客户最近的指定酒店住宿，而这一切，是依靠总部行政部门和携程、亿龙等旅行协助机构共同完成的。总部会尽量根据拜访客户所在的位置，选择合乎标准且距离最近的酒店，并且随时接受员工对这种安排的投诉和建议。

    完成这一切，行政部门所需要做的不过是一个来自台湾的行程跟踪软件，和一名专有协调秘书，每个月的成本不超过4000块。

    计划推广的初期，行政部门遭遇了来自全国分公司的抵抗，一些员工投诉：为了和总部沟通行程，发生了很多的长途通讯费用，这样做太烦琐！而李响的新策略很快让这些投诉者哑口无言：总部协调中心开设了新的热线，专门接听投诉，并且申请了受话方付费业务。这样一来，抱怨和抵触面临细致的量化评估，无端的指责不攻自破。

    让所有人都有秘书

    德本电工在总部推出这些措施的时候，大家都觉得是天方夜谭。其实非常简单，我们不仅没有增加一个秘书，还在3个月以后减少了5个秘书，节约了一成的移动通讯成本，并且提高了所有会议和信息沟通的效率。

    完成这些成就的并不是什么高科技，只是在行政部门的电脑上安装了一个短信群发平台。以往，每次召开会议，都需要会议发起人把参加会议人员的名单交给秘书，由秘书打电话逐个通知，往往是对方在拜访客户的时候不得不接听电话，并且在赶到会议现场的时候对会议主题一无所知。应用了这个平台以后，系统将在会议开始前4个小时自动把会议信息发到所有人的手机上，内容涉及会议名称、主题、发起人、地址、时间，以及基本的背景资料。会议参加人只需要在收到通知后发任何内容回复到指定号码，就表示已经收到，或是否能准时参加。为了预防短信被遗漏，信息发出1小时如果没有收到回复，系统会提示秘书，再由秘书打电话询问原因。

    和所有优秀的行政管理者一样，省和不省对企业有同样的作用，李响明白，节省的目的是为了提高效率，从而增加效果，单纯的吝啬和节俭是任何企业都不需要的。

    一个新员工到公司报道了，在填写了各种表格以后，这位新员工被询问：可以选择把您最重要的纪念日告诉行政部门，我们将为您提供提醒；其次，请确认您自己更愿意过农历的生日还是公历生日，是哪一天？看上去烦琐的过程却是为了保证人力资源部门的生日会效果，以及帮助企业完善文化建设。李响说：这也是一种节省。

    李响曾经做过调查，在80年代以前出生的员工，有很大一部分人把农历的生日作为自己庆生的日子，尤其是我国的北方，每年总有3成以上的员工，在接受人力资源部庆祝的时候，嘴上表示感谢，却并不是处在幸福的心理状态之下，自然也不会有感恩之心。增加一个过程，不只是杜绝了浪费，更重要是把握了和员工深入沟通的机会。

    李响告诉记者：95年我在德国工作，远在北京的父亲在他生日那天收到了我公司寄的贺卡，上面是老总签名的一段话：您的儿子很优秀，他是值得我们尊重的好员工，谢谢。为了这句话，李响的父亲还专门打越洋电话来嘱咐儿子要好好工作。

    我们不请月薪5万的网管

    很少有人计算过一个'烂网管'值多少钱，如果计算以后你会发现：他可能是公司里面最贵的员工。李响给记者算了一笔账，现代办公环境下，几乎电脑或者网络瘫痪的时间，就是使用者暂停工作的时间，如果发生了全系统的瘫痪，那么，整个维修时间内所有员工时薪乘以维修时间就是这次瘫痪的成本。所以，一个月薪3000块烂网管绝对可以让你的企业损失50000块。

    如果在德本电工的总部，当你的电脑出了问题，系统网络部门会马上为你提供备用的笔记本电脑，然后选择把电脑拿走修理，或者等你休息的时候就地修理；如果你有一个非常重要的邮件要发送，而整个系统崩溃了，系统网络部门马上可以为你提供无线发送或者提供最原始的拨号上网。

    李响说：我们不仅拒绝造成巨大浪费的系统维护人员，同时也拒绝继续使用一个月里面有2次维修经历的打印机和传真机，因为，让所有人都来迁就一台办公设备，甚至培训所有人成为应付那太烂机器的行家里手，这个过程所造成的隐性成本损失实在太大了。

    采访的最后，李响对记者说：如果有人现在还不明白行政部在公司成本上的作用，那希望他去财务部，看看成本一栏，去人力资源部听听企业文化评估和人力无形成本，他将明白自己正在行使着怎样的权利和义务。

    信息块：

    省出大企业：

    王牌行政长官的操作手册：

    1.先弄清楚所有工作的目的。例如：如果明白了客户拜访的真实目的永远是考察你的公司，那么，询问咖啡加糖的比例就不能省略。

    2.俭省和优化的工作永远没有尽头，因为管理成本浪费是绝对的，降低浪费是相对的，这种努力永远不会停止。

    3.认真面对所有对行政制度的投诉和抱怨，尤其是那些即将辞职的员工所说的。

    4.这是一个服务部门，你的同事正生活在以你为服务提供商的酒店里，你的服务水平将提高客户的层次和品位。

    5.当成本、员工满意程度、指令发生冲突，请参考第一条。

    6.当出现第三条请参照第四条。

    省出大企业：非财务支付

    如果企业里的所有开支都由你来签字，你会发现：有很多的支出根本不必动用财务资金，企业本身蕴涵着巨大的非财务支付能力！

    2005年6月，在观澜湖高尔夫球场上，深受总裁赏识的陈鲲被任命为港隆（香港）物业管理集团的CEO，在此之前，他用不足三分之一的成本，成功拯救了原本陷入困境的广东港隆物业管理公司。

    用业主换汽车：永远有人愿意和你一起承担费用

    作为企业节俭法则，请坚信：你想自己完成的事情，也一定是别人迫切试图实现的，他们不仅愿意合作，甚至愿意支付全部。

    陈鲲从香港飞来广东到任的那天，汽车开到小区的门口，就不得不掉头回去，因为愤怒的业主已经在门口等了他足足4个小时。到了夜里11点多，陈鲲才有机会徒步溜进小区，进了办公室以后，只能摸黑打开台灯，桌上等待他的是比业主投诉更让人头疼的物业公司财务赤字。

    我其实早就听说，开发公司为了支付工程款，占用了物业管理费，但是没想到，当初承诺的物业设施如今还都没有落实。陈鲲现在回忆当时的状况还是满脸的无奈，承诺的物业班车，不仅需要投入20辆客车，还需要建立庞大的司机管理和维修部门，但是财务上所有的钱也只能够购买7辆客车。

    2004年10月，陈鲲上任后的第2个月，整整齐齐的20辆业主班车停在了小区门口。小区业主虽然觉得班车线路有些怪异，但还是觉得港隆物业实现了承诺，是可以沟通和信赖的，一些传言和隔阂也烟消云散。

    而在此之前，陈鲲却着实为了这个阵容付出了日以继夜的努力。经过详细的分析，陈鲲发现，根据业主上报的路线，基本都集中在几个比较繁华的商业区，而这些商业区的交通都已经非常发达，他们从不担心客流，相反，小区与市区之间最近新开发的几个大型超市项目，却面临门可罗雀的冷清，其中一些超市为了增加客流，给公交部门支付大量的费用，来试图增加公交线路，另一部分则开通了免费的购物班车，但是依然没有办法有效拉动人气。

    陈鲲带着自己精心制作的计划书开始逐家拜访这些零售企业。最后联合了附近的三个小区，五家零售企业，才促成了今天业主看见的班车路线。

    根据协议，陈鲲提供5台客车，另外三个小区共提供5台客车，剩下的10台由合作的零售企业免费购物班车改装。零售企业的车队以前只能免费搭载乘客，现在可以通过四个小区的物业公司向小区业主收费的方式来分担一部分成本，并且，搭载的乘客也正是他们的目标消费者；对于陈鲲四家物业公司，也顺利实现对业主的承诺，只不过，20辆班车不仅经过所有的合作超市，还把其中的两个超市停车场作为换乘站，为了换取这个和消费者紧密接触的机会，这两家零售企业不仅提供免费的停车，还负担了所有车辆的基本保养费用。

    用香港换员工：总是有人愿意为你免费工作

    不只是企业品牌，地域、时间、空间上的优势，往往都是企业的无形财富，积极地发掘并妥善利用，能够直接代替财务部门实现不可小看的隐性支付。

    当副总经理来申请数十万的管理人员工资的时候，陈鲲没给一毛钱，却给了他一个教授的名片，并且说：凭经验，这个人能帮我们免费解决，我们来自香港，依靠地区向往我们可以降低成本。

    今年6月，当记者面对这个和陈鲲合作8个月的教授，对方竟然表示出对陈鲲以及港隆集团的无限感激：他们帮了我的大忙。这位教授所任教的大学在广州郊县，自从2002年开设物业管理专业以来，一直面临很严峻的招生困境：与其他大学相比，我们的大学品牌号召力严重不足。学生认为在一个县城里学不出与国际接轨的物业管理知识，直到陈总（陈鲲）和我们合作建立实习基地以后，我们才有了转机。

    陈鲲说：他们看中的'香港模式'，而不是我本人。 港隆物业管理集团的总部在香港，并且拥有20几年香港管理物业的经验，大学的学生进入港隆管理的物业实习，门口的挂上大学实习基地的牌子，很大程度上增加了这家大学的含金量，弥补了不够国际化的不足。而对于业主，能够每天接受一些大学生的服务，在心理上也增加了很多的亲和成分。

    现在，每送走一批实习生，港隆都会在露天广场上举行奖学金发放仪式，在业主的赞许声中，陈鲲又一次度过了艰难的财务困境。

    港隆目前有在内地设立物业管理学院的计划，这次的目的不只是为了节约成本，更重要是培养向往香港物业管理，认同港隆文化的业内新鲜血液，即使不能全部应用在自己的集团，这些人也可以在4年以后，源源不断进入我们的上游企业，这对港隆的作用是战略性的。

    用名片换智慧：操纵智囊团

    你有没有办法花5000块/年的价格，养100个月薪20000块的策划人员？陈鲲可以！

    如果有一天你发现周围有两个人都有港隆物业集团的顾问名片，不用吃惊，每年，陈鲲在各个学术角度和相关行业，要给100多人印顾问的头衔。只不过那个名片上不只是港隆（香港）物业管理集团还有一个（港隆）香港物业集团创意联席会并且标明每个领域全国只聘请3名顾问。

    陈鲲说：你可以衡量一个好创意值多少钱，都没有办法计算多少钱可以买到一个好创意，更无法回答付多少钱可以365天都能拥有好创意。很多企业都有筹建外脑团队的意愿，但是很少有企业进行顾问需求研究，港隆为了吸引顾问的加盟和重视，从来不吝惜头衔，也是为了增加名片的含金量而专门成立了这个创意联席会。陈鲲认为，实现欲、头衔、成果推广，是企业支付给外脑的全部成本。

    我们只有在'外面'，智囊才能有适合企业的好创意，无论是本专业还是非专业领域。人们总是很难理解，为什么鲁迅美术学院的老师会成为陈鲲的智囊，而这其中的原因竟然来自一次物业公司举办的儿童画展。

    2005年5月，陈鲲的物业公司开展了一次儿童画评比，希望调动业主全家来参与，调和物业公司和业主之间的紧张关系。与每次活动冷清的场面相比，这次的活动不仅获得空前的人气，竟然还有十几家儿童美术培训机构来赞助饮食。前提是陈鲲邀请了这位鲁美的教授来做点评嘉宾，家长希望通过这个机会来考察孩子的绘画潜质，而美术培训机构则希望自己教育的孩子能获奖，增加生源。

    陈鲲对记者说：很多事情，只有借助资源才能有效果，不是事半功倍，而是决定成败，正如对智囊团的控制，财务部并不能让你无往不胜。

    用可能换美元：完美采购哲学

    对于控制成本的高手而言：永远都有人对你的企业充满兴趣，可能就是资源。

    港隆的管理层有一句不成文的训令：永远不要希望下一次采购成本可以降低。陈鲲更是精于此道。2004年进入内地以来，陈鲲的采购成本一直是整个集团最低的。仅从美国采购的投诉管理系统一项，就彻底奠定了陈鲲在集团内的地位。如果有一天，所有陈鲲的供应商聚在一起，就会发现几乎所有人都只和他合作过一次，付出了惨痛的可能持续购买的成本后，没有人能再次成为他的供应商。就是那些明知只能贩卖一次的供应商，也都为了可能促成整个集团采购而以超低价为他供货。陈鲲说：其实他们不了解，在香港商人眼里，买水果的时候，都会用推荐给邻居的借口来杀价，更何况是如此大数额的商业采购谈判，港隆所有的部门和分公司都宣称自己可以让向全集团推荐。

    在这个企业的成本控制中，可能本身就是一种资源，而这个资源在谈判中的价值，则完全依靠决策层的挖掘，小到前台办公用品的采购，大到上百亿的地产谈判。

    优秀的企业往往会把非财务支付，拦截在财务室的门外，而更成功的企业则是清晰地把这些可以充当货币智能的隐性支付手段当成企业理所当然的资源，所需要的，只是在恰当的时机整合利用。在这些企业，老总的心里有两扇门可以偿付支出：传统的财务部，以及取之不尽的隐性支付。尽管，在财务表格里，你永远无法看到他们的影子。

    省出大企业：省出来的浪费

    很多出于俭省目的进行的改革，却造成了巨大的管理浪费，因为很多的成本流失并不能在财务报表上清晰体现，人们所看到的付出，往往只是冰山一角。

    我们不是在抵制先进技术和设备的应用，而是强调往往一个以节省为目的的引进，带来无法估量的隐形损失。引进的开始，就是成本支出的开始，从财务部的报表里你看见的只是冰山一角。 北京向阳科技技术总监钱学丽这样描述企业的软件引进，企业有一天会发现，花费巨资引进的管理软件，最后付出的代价不是节省了成本，而是往往付出了5倍以上的使用代价。

    谁有1元钱的管理软件？

    这个教训就来自钱学丽曾经服务过两年的一家江苏企业，连续7年的快速发展，让这家企业获得了宝贵的原始积累，到2004年初，一项库存软件的引用，却彻底改变了它的命运。

    总裁对大家说：'我不会为管理软件投资，除非那个软件只要1元钱！' 这家企业的总裁曾经如此坚决地反对引进仓储管理软件。不过他没想到的是，真的有一家上海的企业找上门来，愿意以1元钱的价格来为企业提供全套的管理软件，并且提供全程的免费培训和系统维护。

    企业的高层认为，为了1元钱的支出甚至不值得进行讨论。毕竟对方的意图非常明确，就是希望通过这种推广来打开江苏市场，并且，通过了解，这也是一个非常成熟的管理软件，在很多中型企业都有成功案例。2004年5月，公司在企业内部正式起用这套软件。在最初的2个月里，软件在仓储部门的应用获得了意想不到的成功，不仅实现了对库存的有效控制，还成功预报了原料需求。而付出的执行成本也只是员工的培训时间。公司高层决定在公司的其他部门全面推广这套能够大大节省成本的软件。

    节省出来的浪费有多大？

    而接下来的事情却事与愿违，为了配合软件对考勤改革，公司废止考勤签到制度，花费11万元在企业所有部门和工厂引进门禁系统，因为，按照软件厂商的计算，目前每年因为考勤不利，造成的人力损失和管理支出超过六万五千元，而改革以后，不到两年就可以收回投入，并且能达到对所有员工精确到半分钟的行踪控制。

    同时，为了能够配合人力资源的考核系统，企业花费35万元聘请专业的管理顾问公司制定全员考核标准，并购买了相应的培训和考试制度，因为，按照软件的要求所有的薪资和提成都要根据考评结果来确定级别和数额。软件公司解释说：这样将可以更有效地优化人才使用，并全面提升做业能力，对企业的贡献将是难以估量的。

    2004年9月，企业更新所有15个分公司、分厂的电脑系统，这样一来就可以实现所有分支机构每天的运营状况在总部的实时汇报，虽然付出巨大的硬件成本，但管理层认为这样将实现对所有机构的更有效控制。

    直到2004年底，整个软件在企业内全面瘫痪，管理层才认识到，这套1元钱买来的软件对企业造成的伤害有多大。

    为什么打卡钟不会自我推销？

    钱学丽说：看似节省的投资，往往具有更隐蔽的危害。这家企业一共有1200名员工，大部分是生产线上的工人，生产分工本身就具备了严谨的考勤能力，只要采取打卡钟这类的设施，就可以解决考勤时间前后20分钟的迟到认定问题，并且，企业目前的工作性质根本没有必要精确到了解半分钟内员工的工作情况，这个重要的功能，事实上也从来没有发挥过作用。

    而在人力资源角度，为了应对频繁的考试和培训，企业上上下下陷入了混乱，经过考核，大部分的员工用考试的方式获得了进级的机会，而企业如果在这种状态下实现承诺，则要付出近千万的提薪成本，而原有的工资水平，已经完全可以达到大部分员工的期望。

    以前全国的分支机构每天都会把工作内容形成传真发到总公司，而这个制作过程还有另一个意义，就是以节点的方式，让分公司把所有的工作进行重要性评价，而应用了管理软件以后，软件自动按照预先设置的事件类别进行重要性排列，例如：申请增加进货是系统中的重要事件，但是实际情况却是尽快批复公关费用，是目前这个分公司是头等大事。

    记者发现，纵然有无数的企业为俭省付出了巨大代价，却没有任何一个企业的老板愿意让自己的企业回到原始时代。即不能回避科技、回避进步，也不能无视利润。更多人选择冷静的判别，如果无法计算开始一项改革的风险，那么，最好的办法或许真的只能是放弃。同时，科学的评估方法，将帮助企业完成俭省文化的建设，因为，省出大企业是一个充满创意的系统工程。

    三种隐藏的管理成本浪费：

    相信1+9的人才战略

    一些企业希望可以雇佣一个月薪1万元的员工，再加上9个2千块的员工，付出28，000元，经过带动和培养，以为可以获得一个价值10万元的团队；而实际上，往往是获得了10个价值两千五百元的员工，也就是25，000元的人力价值。

    很多成功的企业告诉我们：聘请一个价值1万元的员工，再聘请三个5，000元的员工，将得到4个价值15，000元的员工。因为，团队成员的能力配置，在最佳的范围内才能实现队员的快速成长，对领导者的发挥也才拥有倍增效果。

    不珍惜决策者的注意力

    如果你的员工不够坚定，可以培训，如果中层对目标不够清晰，可以撤换，但是，决策者本身如果面临太多的彷徨和疑虑，对企业的造成的损失是巨大的。这种损失可能发生在决策者结识了充满创意的朋友，或者面临超过三项的战略选择，这其间导致的任何一次尝试的失败，都可以直接理解成管理浪费，因为，决策者的注意力可以随时放大成企业的财力支配。

    无休止的听取民意

    能够很好的倾听你员工的意见，是一个优秀经理人的基本素质，但是有很多的民意你根本无法满足，或者根本不必满足。在很多情况下，恰恰是你无休止的听取，开发了这些投诉和抱怨，一项调查显示，超过40%的抱怨是暂时的，很快就可以过去，只有10%是你能够解决的，不过，这些抱怨基本上都是你不用倾听也能猜到的。

    做全款的公司旅游

    类似的事情很多，如果你的公司做全款的福利旅游，那一定会收获很多抱怨，浪费的确不只是财务上的支出，还有难得的构筑企业文化的机会。越来越多的企业在尝试企业与员工合资旅游，公司是发起人，也是线路的制定者，而具体的事情，则让员工们自己集资，并选出组长来进行支配，毕竟，参与和控制的乐趣是旅游的一种重要享受。