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| 企业不要迷信“大战略” | |||||
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作者：佚名 人气：177 全球最全的财富中文资源平台 |
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60年代以来，人们普遍以为一个现代企业必须有一个宽泛的战略愿景作为指引。 自从1960年代以来，人们普遍接受的一个观点是，一个现代企业必须有一个宽泛的战略愿景作为指引。媒体企业应该是传播各种原创内容的全球企业。汽车企业应把自己看成整合的交通系统供应商。电信企业应该提供无所不在的电子多媒体连接。 但一旦实践起来，所有这些宽泛的战略愿景都难以奏效。这些愿景导致毫无成果的兼并、投资分散化、回报低下等结果。或许最重要的是，这些愿景让人不去关注那些既平凡又关键的任务，其实它们对有效经营一个企业非常必需。对企业决策者来说，“战略”越来越成为有效管理的敌人。 我建议，当我们考虑战略决策的时候，我们应该关注竞争对手的行为，而不是经营管理的毫枝末节。这样管理层才会集中精力分析，或者有可能的话，对现存竞争对手的一些行为和反应，予以巧妙处理。在制定内部日常商业决策时，不必去考虑宽泛的战略，因为这些考虑往往只是让人分神。 我们对战略的意义进行这样的改写，能够产生一些深刻的认识。第一，如果市场上任何企业都不具备竞争优势，或者说现有企业所做的任何事，目前或潜在的竞争对手都同样能够做到，那么在商业政策的形成过程中，战略确实扮演不了什么角色。如果不存在现成的竞争优势，那么就没有什么因素，能够阻挡不断涌现的潜在竞争对手了。 在这种市场上，成功完全取决于运营效率，不是战略。戴尔（Dell）一直和很多个电脑生产商在同一层面上竞争，但是戴尔堪称典范的做法是，它能够通过非常高效的运营实现成功。 这一战略观所产生的第二个认识是，竞争优势只有几种。一个现有的企业要么：（1）比竞争对手的成本结构更低；（2）比竞争对手的客户渠道更畅通；（3）在相关市场具有潜在竞争对手无法企及的运营规模。在固定成本占整个成本很大比例的环境下，就会存在规模效应。以规模效应为基础的竞争优势既会影响成本，也会影响收益，这种优势是最具有可持续性的。最成功的长期战略一般也多依赖于这种规模效应类的竞争优势。 成本结构较低 成本结构较低的企业多半拥有自己 的技术，有些是受专利保护，而有些则没有。企业高管或许会相信，因为自己能得到人工、资本、人才等低成本资源，所以能够实现竞争优势，实际上他们很少能够做到。竞争对手也同样能得到廉价劳动力。在当今全球化经济下，廉价劳动力并不缺乏。资本和人才也一样。 即便是仰赖专有技术的优势也相对较少，或者是转瞬即逝。在快速变化的产业内，这类技术过时的速度很快。在比较稳定的产业，其它企业也有时间采用、改进最新技术。专利保护在短期内会有价值，但这种保护最终也会过期，这时候企业就要面临竞争压力了。有些企业能够长期受益于技术优势，因特尔就是一例：它总是抢在竞争对手之前，开发出领先的新技术。这些企业之所以能够做到这点，还是因为它们有规模效应，有雄厚的研发实力。 客户渠道更畅通 人们常常把客户渠道的畅通和强大的品牌形象、高质量的产品联系在一起。这其实是一种 解。梅赛德斯•奔弛汽车（Mercedes-Benz）是全世界最广为人知的高质量象征之一。无论用什么标准来看，它都是一个强大的品牌。但是这些都没有可供量化的收益。奔弛公司的母公司戴姆勒（Daimler）的资本投入也没有获得非常出色的回报，即便在收购克莱斯勒（Chrysler） 之前也是如此。 相反，可口可乐（Coca-Cola）和万宝路（Marlboro）这些品牌倒是在长期内，产生了非常出色的回报。这些品牌和奔弛的一个关键的不同点在于，可口可乐和万宝路的消费者都对他们的品牌上瘾了：他们几乎条件反射地重复购买同样品牌。潜在竞争对手要想把这些消费者夺走，那是一件非常困难、代价高昂，而且几乎无法实现的任务。而奔弛的客户就更有可能愿意试开宝马（ BMW），雷克萨斯（Lexus）或者其它奢侈汽车。 和自有技术一样，客户对品牌上瘾作为一种竞争优势，其时效也是有限的。不管是出于习惯（如可乐和万宝路），或是转向其它供应商的成本过高（如微软），或是寻找替代产品成本过高（如药物、律师服务或者保险商），随着时间的推移，客户对品牌上瘾程度会越来越淡。客户最终会消亡，转移，或者会放弃对某一产品或供应商的依赖。 运营规模 从长期来看，一个竞争优势只有能帮企业吸引中立的客户，并得到新技术，才会具有可持续性。 在这些情况下，基于规模效应的竞争优势会形成垄断之势。微软和可口可乐之所以打不垮，客户上瘾这是其一，其二是他们在各自的市场上，都具有规模优势。 微软的用户基础很大，足以分摊产品开发的固定成本。可口可乐在当地装瓶、分销和广告上的固定成本，也是受到很多客户支持。 规模效应的优势有两大特征。首先，要想具有可持续性，就需要具有一定程度的客户上瘾性。如果新的竞争对手同样能够接触客户，他们也会形成必要的规模，并不会有太大困难。 第二，新进入者要想具有竞争性，就得赢得比较重要的市场份额。我们不妨设想一下新的竞争对手生产、销售100万个单位的产品，让现有企业的规模优势化为乌有的情形。如果整个市场的总体需求仅仅是300万个单位，新进入者需要占有市场的三分之一，才能够构成挑战。假如需求是2000万个单位，那么新进入者只不过才占领5% 的市场份额。市场越大，现有企业保护自己垄断地位就越难。 市场的界限取决于供应这一市场的固定成本水平。如果供应原界限以外的客户需要有新的固定成本投资，如制造厂房，原有的竞争优势就会达到其效率极限，这时候竞争会重新洗牌开始。 市场界限可以是地理界限，比如分销网络的范围、广告活动的覆盖面所决定的界限。市场界限也可以取决于市场空间，比如新产品研发项目的规模。在这两种情况下，规模效应都只能发挥于“本地”市场，亦即有着严格界限的市场。 因此，在制定战略的时候，管理者开始应该评估本企业在本地市场所处的位置，这是地理和产品空间两方面因素所决定的。在有些市场，任何企业都不具有竞争优势。这种情况下，唯一的选择是非常严格地侧重于经营效率，忽略那些异想天开的战略梦想。在其它市场，战略的内核是如何对竞争的动态变化进行管理。 < r /> 过去20年来，产生了最大股东价值的企业无论是有意还是无意，都已经意识到了这些规则。例如，沃尔玛（Wal-Mart）开始的时候，是在美国中南部实现了垄断地位。然后，它在这一地区的边缘开始扩张，扩大了自己在分销、广告方面的核心规模竞争优势。 后来沃尔玛尝试进入外地市场，如德国，或是其它市场，如仓储，但是这时候连沃尔玛也无法与当地强劲竞争对手抗衡，实现高额回报。 同样，微软一开始是生产微机的单机操作系统，后来开始扩展，加入了Office套件等相关产品。因特尔的巨大成功始于1980年代中期，那时公司决定只做微处理器，把内存和其它芯片让给竞争对手。 形成有效战略的关键是“本地化思维”。在越来越全球化的环境下，企业更应这样去思考。 译者/方柏林 |
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