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| 中美企业比较：兼并改革后的人力资源管理 | |||||
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作者：佚名 人气：298 全球最全的财富中文资源平台 |
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中国进入WTO对企业来说是机遇也是挑战，并且在今天知识经济成为一个企业追求的最优经济模式。企业的核心是人，那么如何发现并管理好人才这一最有效的资源，使之成为最有效的产生利润的资源，是中国企业加入WTO后顺利成长的关键。 人才的全球化竞争使企业的人力资源管理面临前所未有的挑战。在当今人才相对短缺的环境下企业只有更好地吸引、保留和发展其所需人才，才能拥有竞争优势而立于不败之地。人力资源部门必须从其传统的行政管理角色转换为企业战略发展的顾问和伙伴，投资更多于人力资源的发展和规划。实现这一目标，就需要信息技术来协助企业优化人力资源的核心业务流程，提高工作效率，支持战略决策。 日趋复杂和繁琐的人事信息管理和追踪，使人力资源管理成为了恶梦。有效的发展和保留人力资源需要人事经理能了解员工的所有信息，包括工作积极性、事业规划、继任者、业绩评估和培训等。传统的人事管理流程使人事经理需花费大量的时间处理人事信息数据，而仅剩少量的时间可专注于人力资源的发展和规划，这是与今天的国际要求不相符合的。 人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。但是中国的企业在规模和企业文化上面将暂时还不可能和美国的大公司相提并论。从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异。 一、 美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合 美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性和挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。 以原成都无缝钢管厂（现攀钢集团成都分公司）为例，在被攀枝花钢铁集团公司兼并前，企业人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式，当时的成都无缝钢管厂共有正式员工2万余人（同样规模的日本滨京钢铁厂产量比成都无缝钢管厂高10%左右，但是职工人数却只有6000余名）。这种管理与企业的发展战略相对脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从建厂到90年代以来基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升和培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用和激励等规定，以达到尽可能利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。 值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人，以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措就目前看来在我国大中型企业的招聘中还不多见。 二、 美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养 人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。现在的成都无缝钢管厂推行管理培养长期化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。1999年后对雇员培训方面投入大量资金，并且裁掉了近1万2千名的职工，对有潜力的职工不仅高薪保留，并且从生产技术、管理技术等多个方面重点培养。其培养项目有“职工的管理计划”和“领导效率强化发展”等计划，还派出多名有培养意向的职工到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作，这一点也被现在的成都无缝钢管厂接受。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在多个地区的职工为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和有经验的高层企业领导身边学习至少8个星期，像影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。 在以前，企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训、技术培训，常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和ISO9000系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。 三、 美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化 美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心和协作的工作环境。公司部门领导经常和人事部门的负责人参加职工的聚会、婚礼、葬礼，解决雇员关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。美国西西航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇佣那种服务意识强、能与他人和谐相处、有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动。这样公司能形成很 的凝聚力。事实上人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。 我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作以前基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能和约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。 四、 美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制 在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。例如，美国国际商用机器公司（IBM）是一个拥有34万员工、520亿美元的巨型企业。该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作。现在钢管厂的领导已经明确，在工资上有不合理的地方，不仅是使员工对公司和上司感到失望，甚至是对工作和职位本身的丧失信心，影响员工的积极性和创造性。厂根据各部门的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为5到8个系列，各系列都规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额，相当于第二系列中等偏上，而比第三系列最低额稍高。若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣，那么他可以从低级系列最低额慢慢上升，只限于最高额。对于不满足本职工作的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提出“请给我做再难一点工作”，向第二系列工作挑战。各部门的管理者也会向他建议，从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往往与做类似工作的其他员工相比较，评价指标大体分10-20个项目进行。 在职工工资类别等级上，现在的国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上，却缺乏激励性，急待有效的改革。特别是只要企业有效益，职工干好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。这比企业处于困难时期，需要职工分担企业负担还要难于解决。 五、 美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员，更具有综合工作能力 与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也就上升为战略部门。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对 才的重视，对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。据美国口香糖公司国际人事部门负责人Warren Barshas先生指出，当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有：1、具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法；2、具有较高的语言表达能力；3、具有协调解决问题的能力（即协调雇员关系）；4、能运用统计技巧阐述劳动及相关状况；5、具有法规方面的知识（如劳工法雇佣标准法及相关法规）；6、管理领导的能力（即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作）；7、对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。 面对中外，新旧两种人才管理模式，成都无缝钢管厂选择了有效的管理模式改革，并花力气付诸于实现。这样的改革当然取得了明显的成绩。 但是如何管理引进人才？如何看待和处理管理人员与普通员工的收入差异？这是改革到发展期的国营企业面临的两个焦点问题。成都无缝钢管厂以不断发展的包容性文化和以业绩为导向的管理文化较好地解决了以上差异。 靠文化和发展吸引人才。 现在钢管公司人力资源部介绍，从去年开始，加大了从社会上引进初中级管理人员和技术骨干人员的力度。这是企业更加开放化的标志，也是企业发展到一定程度所必需的。这说明钢管厂可以为来自不同行业、不同领域的人才创造发展的空间。今年前两个季度钢管厂从竞争对手包括知名外企中引进了60多名员工，主要是一些管理人才和技术骨干。 吸引人才主要跟钢管厂文化的发展有关，从一开始改革期文化、规则导向文化到如今的亲情文化、包容性文化，说明了钢管厂的企业文化变得越来越包容，也越来越成熟。在包容性文化的影响下，钢管厂会不拘一格地吸引人才，能够容纳不同教育、工作和文化背景的人才进入钢管厂。 我国的国营企业由于发展时间虽然很长，但是管理基础差一些，已经不太适应现在激烈的竞争，这会不会造成从外面企业或者刚进入新行业的人员不适应？许多年轻员工的亲身感受是，钢管厂现在的企业管理水平还是相当高的。有职工说: “我就是从外面企业过来的，我感到钢管厂的人的聪明才智一点不比别人差。” 不可否认，国际上一些知名企业的管理比较规范和科学，员工做事也比较规范。虽然钢管厂改革时间还不长，和他们比还差很远，但其新管理机制对员工的严谨性，弥补了制度不太完善带来的先天不足，从管理的实际效果看，钢管厂现在的管理是十分优秀并成功的。 |
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