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| 面向未来的中国电信人才战略思考 | |||||
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作者：包研 人气：198 全球最全的财富中文资源平台 |
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山雨欲来风满楼。当3G牌照发放仍是个谜、专家学者正在探讨固网运营商转型道路的时候，关于IPTV的讨论置上了案头。种种迹象表明，中国电信即将面临一场变革。毋庸置疑，变革对中国电信各个方面提出了严峻的考验，而首当其冲的是中国电信的人才战略。 奔向未来 人才助推中国电信腾飞 大凡有成就的国内外企业，无不拥有一支优秀的员工队伍，因为一流的人才队伍可以促使企业快速发展。中国电信由于具有知识密集和技术密集的特点，因此需要方方面面的人才共同努力才能谋求发展。只有拥有人才，中国电信才能拥有未来，才能搞好技术、机制和管理的创新，才能成为世界级的电信企业集团。 首先，人才可以增强中国电信的业务创新能力。市场竞争归根结底是业务创新能力的竞争，中国电信只有拥有足够的业务创新能力，才能在市场竞争中取得长足发展。进入信息时代，客户对电信业务的消费从被动消费转变为选择性消费、个性化消费。具有丰富业务知识和快速响应能力的人才能够针对不同的目标客户群体，及时推出行业信息化解决方案，量身定制开发新的业务，从而吸引更多的用户，提升企业核心竞争力。 其次，人才能够带动企业内部的学习氛围，建设积极向上的企业文化。当今时代知识的重要性与日俱增，中国电信亟需提高学习能力、应变能力和业务创新能力，从而有效地提高经营决策的正确性和灵活性。而人才能够带动企业内外部知识资源的采集、交流、应用和创新，可以让中国电信在竞争中“灵活智慧地跳舞”。 最后，部分人才具有超前意识，中国电信在人才的选拔、引进上要敢于使用这种人才，才能在市场竞争中招招领先。 放眼未来 中国电信面临人才危机 目前，中国电信的总体人才现状是：传统的固网运营人才比重偏高，新兴的3G、NGN、IPTV等方面的运营人才稀缺；网络型和技术型人才比重偏高，业务型和经营型人才比重偏低；执行型人才比重偏高，战略型与规划型人才比重偏低；专家型人才比重偏高，复合型人才比重偏低。而四类短缺的人才正是中国电信实施战略转型、未来发展3G、推进全业务竞争所必需具备的。 首先，要向综合信息服务商转型，提供一揽子解决方案，就需要对企业的网络结构、资本结构、运作模式进行整合创新，需要网络建设、网络运维、业务开发、营销等环节相互协作共同支撑。因此，中国电信需要按照现代企业管理机制和运作模式要求，调整企业的管理、运作、运营模式，创新公司治理结构，拓展业务范围，这就加剧了对公司多元化人才的需求。 其次，进入3G时代，竞争会更加激烈，这就对中国电信的战略管理能力提出了更高的要求。按照上市公司的规范要求，集权管理模式是中国电信企业架构改革的发展方向。集中化之后，集团、省、地市分公司的权责将更加明确，集团公司将负责“做战略”，省公司对集团的战略进行细化，而地市分公司的主要职责将限制在执行层面。因此，培养战略型人才也是增强企业在3G时代竞争实力的保证。 再次，在业务多元化的趋势下，数据业务、多媒体业务、资讯业务将成为电信业务的重要部分。与传统的话音业务相比 它们具有完全不同的运营模式，业务和服务将更加多样化、个性化，因此，对市场需求的研究水平、新业务的开发及营销推广能力将越来越重要，这就对中国电信培养市场研究和业务开发人才提出了更高的要求。 最后，电信行业正在进入以服务和业务质量取胜的时代，处理好“产业生态链”的共赢合作关系、满足不同用户的差异化需求，成为中国电信吸引用户的关键。为此，复合型人才的作用凸显。他们将有助于提高中国电信的经营水平和服务质量，并有助于提升中国电信的业务开发推广能力以及服务能力。 面向未来 夯实人才资源储备 面向未来，中国电信要实现业务的拓展及网络的平滑演进，需要做好以下几方面人才的战略储备工作。 1．熟悉3G网络规划、建设、运维支撑的技术型人才 3G的特点是“两网融合”，即互联网技术与移动通信技术相结合，这一特点需要运营商具备既懂互联网又懂移动通信的“双料”人才。然而目前中国电信的人才状况是，只懂互联网或者固定电话网（含作为固话延伸补充的小灵通网络）的大有人在，但是具备两方面知识的技术人员少之又少。 2．熟悉多业务运作的经营管理型人才 实施战略转型后，应对并管理多业务通信环境成为中国电信面临的最大挑战。中国电信长期以来经营较为单一的固网话音和数据业务，所培养的人才业务经验单一。而3G、NGN、IPTV的出现不仅需要运作种类繁多的业务，还需要维护共同的网络业务平台，管理控制整个产业价值链。因此，培养和发掘熟悉多业务运作的管理型人才迫在眉睫。 3．擅长市场、经营、业务管理的分析型人才 无论政府最终发放几张3G牌照，通信市场上都将出现多家移动通信企业，能否根据客户群体特征设计3G业务，实现小灵通向3G的平稳过渡，进一步开发现有固网客户群的深层次价值，展开业务组合营销，将是中国电信在竞争中获得优势的关键。 为此，中国电信需要一批擅长市场分析、经营分析和业务管理的分析型人才。尤其在多业务运作的环境中，必须尽早培养出能够协调跨职能部门横向运作的业务管理人员，他们能够对单项业务的研发、市场、盈利状况进行管理，具有出众的组织、协调、沟通、分析能力，是企业值得倚重的核心价值人才。 4．了解客户需求的营销服务人才 优秀的营销服务人员能够提供令客户满意的服务，提高客户忠诚度，对于电信企业尤为重要。值得注意的是，营销服务是一门需要积累经验的工作，成功的营销服务人员大多是在实践中摸爬滚打成长起来的。目前，中国电信的营销队伍建设大多还不能适应服务客户的要求，存在把技术上干不出成绩的人员经过短期培训转到营销服务岗位上的误区，将这些缺乏自信心、积极性不高的人员派到一线与客户打交道，其结果是，客户在没有全面了解电信业务之前，就已经拒绝了这些不善沟通的营销员。因此，中国电信必须根据竞争需要选拔营销服务人员，提高一线人员的信息收集和经营分析能力，发挥营销服务渠道的优势。 内外并举 构建人才创新的和谐环境 电信企业是高新技术产业，无论 建设、运维，还是营销、服务、管理，都需要大量具有创新精神的人才投身其中，没有人才的支撑，中国电信的发展就无从谈起。因此，只有搞好人才创新，最大限度地发挥人才的作用，才有可能搞好技术、机制和管理的创新，才能使中国电信快速发展，实现效益最大化。 首先，人力资源管理开发要注重人才管理体制建设和队伍建设两个方面。人才管理体制建设，是指建立起人才的招聘、使用、培训、考评和激励制度，并在实践中实现制度化和规范化。人才队伍建设要建立集团公司、省公司和地市公司三级人才管理体系，重点做好职业化的经营管理人才队伍、专家型的技术业务人才队伍、技能型的销售维护人才队伍和专业化的综合管理人才队伍等四支人才队伍的建设培养工作。 其次，创造和谐的人才成长环境。再好的种子，没有土壤、空气和水，也不会成长，人才创新同样需要合适的环境。给人才提供一个适合的岗位，只能说是提供了较为合适的“土壤”，还需要给他们提供适当的锻炼机会，给予足够的“空气”和“水”，比如通过组织跨部门、跨地区的虚拟团队，或者建立各种专业委员会，大力协同，群策群力，研究和解决企业发展的重点和难点问题，为人才发挥自身潜能、展现自我价值提供舞台。这样不仅使企业人才获得尊重感和认同感，还能使他们快速锻炼成为企业的骨干。 最后，在人才的使用上注重外聘与内举结合，使用与培养兼顾。在人才的选聘上，中国电信要积极主动，走上门去争取大量优秀人才，而不能“守株待兔”；同时注重现有人才的培养、挖掘，坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格地选拨人才。在考核评价各类人才时，要论能力、重业绩、看经历、听公论，充分体现人才的发展性、多样性、层次性和相对性。此外，中国电信还要不断完善课堂式教学、网上大学等多种培养手段，使人才迅速获取新知识，了解新业务，拓宽新视野，能够及时跟上企业改革发展的步伐。 |
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