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| HR未成体系 中国人寿求变 | |||||
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作者：佚名 人气：363 全球最全的财富中文资源平台 |
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作者：乌村 钟孟光 莫克 2004年3月，在中国人寿上市遭遇了“审计事件”和随之而来的“集体诉讼”后，中国人寿随即组建了一支由755名业务骨干组成的内部审计队伍，全面渗入全国290多个地市级分支机构，把审计信息第一时间垂直反馈至集团董事长。 事实上，海外IPO一年多来，中国人寿的变化远远超过这些。 代理人体系之变 中国人寿新闻发言人兰亚东认为，中国人寿有两点竞争对手短期内很难复制的核心竞争力，第一，中国人寿已在本土经营了50多年，对本土文化、本土客户有深刻的理解，与政府、机构、团体、大客户和老百姓积累了多年的信任关系。第二，中国人寿庞大的服务网络。到目前为止，中国人寿在全国拥有65万名个人代理人、8000多个营销网点、4800家多业务网点、约3000家客户服务部门和10000名直销人员。 培训向精英化发展 与多数外企保险公司要求个人代理拥有大专甚至大学以上学历不同的是，中国人寿的标准是代理人“年龄在十八周岁以上、高中以上文化程度或同等学历”即可。 中国人寿保险深圳分公司福田支公司经理周红华对本刊解释说，在上市之前，中国人寿采用了人海战术，试图以规模化赢得竞争。而上市之后，更注重效益，采取二条腿走路的办法，即精英与人海战术相结合。精英主要做高端客户。 精英的作用是显而易见的。以深圳公司为例，三分之一的业务是由仅占14%的保险代理人完成的。但与此同时，周红华认为由于目前的中国保险市场尚待开发，仍有不少白领阶层对保险持有一定的抵触心理，人海战术仍然是必要的。 不过，到目前为止，像其它保险公司一样，中国人寿仍然缺乏规范化的测量与筛选销售代理的工具，挑选人员时更多的还是主观性的判断而非客观标准，这是造成保险代理人员严重流失的主要原因。 考虑到未来的寿险营销竞争是人力战，而不是人海战，2004年，为了推动全国60多万人的销售队伍朝着职业化、专业化的方向转型，中国人寿实施了 “金鼎工程”，比如教代理人如何做问卷、怎样设计产品，如何计算，计算完了如何跟客户沟通等。中国人寿还为文化程度较高的销售员开发出一套电子系统，销售员可以提着电脑去为客户做需求分析。 除此之外，位于长沙的由中国人寿保险(集团)公司和中国再保险(集团)公司主管的保险职业学院，也培养了大量专业人才。“我1994年正式加入人寿保险从一个保险代理做起，没有任何培训，只能自己看资料。”周红华说，而现在的情况已有很大的不同，“新人刚入职时，集中到分公司总部进行与保险业务有关的各式培训，非常系统有效。” 激励向高端倾斜 在中国人寿，保险代理人要获得升迁需具备二个条件，一是个人业绩要优秀；二是增员要做得好，即新招的人做得好并能留住他们。 相对于高级代理人来说，初级代理人的处境要困难一些。一方面，打开市场很困难，而公司缺乏必要 支持，常出现老业务员抢单的现象；另一方面，新业务员做的新单佣金与老业务一样，缺乏鼓励。合格代理人只有团体人身保险、养老公积金，而首席业务经理、区经理的福利范围广得多，包括团体人身保险、附加疾病住院医疗保险、附加意外伤害医疗费用保险、门诊医疗、买车贷款、买房贴息、养老公积金等。 “中国人寿的基本法年年都会根据市场需求与行业变化进行修改，近期会向管理高端倾斜。也就是倾向于留住高级营销管理人员。”周红华说，“中国人寿一直非常缺乏好的区经理。” 目前，在中国人寿，那些基本没有薪水、实际上还没有融入保险行业的初级代理人流失率达到80%-90%，而核心代理流失率不到25%。“由于中国人寿的产品种类齐全并具有一定的价格优势与品牌优势，核心的保险代理离职率低。” 周红华说。 与其它保险公司一样，中国人寿保险代理的收入主要是提成，就看业绩。如果一个老员工1月份做了100万，后3个月没有出单，最后还会被炒。但一些新员工即使每月只有5万元的单，由于他保持每月有单，就不会被炒。“这说明，仅靠业绩来考核的标准是僵化的，可延展性不强。对老员工的管理措施过于刚性，缺乏长期性激励措施。” 周红华说，“而且公司对区经理的职业缺乏规划，他们只能看到下边的人发展，不知道自己明天能做什么。” 不过在中国人寿众多的核心保险代理看来，工作中最大的激励可能来自公司总经理王宪章的鼓励。执掌中国人寿5年来，他坚持每月给10名保险营销员写信或打电话，以了解情况、鼓舞士气。并且每年都出席集团的营销员大会，每次出差都不忘看望当地的中国人寿营销员。为了能与王宪章拍一张合影，有的营销员玩命地干活，一年卖100万保费。 富有激情的王宪章，努力把这种精神灌输给每一个员工。只要是业务需要，王宪章也亲自出马，扮演一个“超级业务员”。去年，王宪章与专业人员组成一个工作小组，多次与招商银行总行会谈，根据客户需求量身定做了一个保险计划，最后赢得了这份价值不菲的合同：中国人寿将为招商银行总行及其30多家分支机构的1万多名职工提供团体重大疾病保险及团体补充医疗保险服务。 教育引导更严格 中国人寿一位中层经理介绍说，在教育和引导销售代理方面，中国人寿用了一个简单的方法：满足客户需求。“我们把中国老百姓对保险产品的需求，划分出20个不同的细分市场。针对每一个细分市场，我们分析客户的收入状况、教育背景、对保险理念的一般理解，对他们的保险需求做了一个排序。” 当然，仅在技术上解决问题还远远不够。事实上，误导客户是当前保险行业的一大通病，通常表现为向客户虚假承诺过高的回报率。 “中国人寿内部有一套计分制。销售人员一旦被客户投诉，公司电话立即进行回访。如果发现对客户口头或复印一张单子承诺过高收益的、代签名等作法，累积到一定程度我们就解除与该销售人员的合同。”这位中层说。 在防止“害群之马”的手段上，中国人寿采取了三点做法。第一，也是最重要的一点，要让销售人员理解，只有卖给客户需要的产品，才能获得长远利益；第二，改善销售人员技能。目前，中国保险行业的竞争非常激烈，但销售人员的整体素质偏低，70%是高中以下文化程度。中国人 的对策就是“金鼎工程”，向销售队伍推广基于客户导向的销售方法，改善销售人员技能。第三，逐步改变绩效考核指标体系。从目前来看，虽然考核指标仍以业绩导向为主，但内容发生了一些变化。首先，与保单持续率挂钩。一个销售人员当月卖了一张保单，下个月并不能拿到所有收入，还有一部分要13个月后才能拿到，还有一部分是25个月以后。由于客户是否满意、有没有退保与销售人员的利益挂钩，这就要求销售人员必须有长期的考虑。各级组别及所属人员，须接受其上级单位及业务相关职能部门的监督与管理。 其次，增加了客户投诉记录。销售人员要获得季度奖、半年奖和年奖，或参加全国高手俱乐部、总公司表彰，都有一条要求：客户投诉基本是零记录。 引入专业洋顾问 除了品牌与网点分布广之外，中国人寿的一位管理层认为公司的另外一个优势是产品细分的程度非常高。而要保持产品细分的优势，就必须要注重产品设计和定价方面的专业人才。2004年10月22日，中国人寿高管团队出现了一张“洋面孔”，美国人丹尼尔·约瑟夫·昆尼士被聘出任总精算师。 虽然中国人寿有一大批洋顾问，但从来都不是照搬照抄。“我们首先是一个学习的态度，再是一个考量、评估的过程，最后是一个寻找结合点的过程。” 兰亚东说。在聘请普华永道、花旗银行、麦肯锡等国际大公司做项目过程中，对方有一个什么阵容的项目小组，中国人寿就组建一个什么阵容的项目小组。 HR未成体系 “目前，我对人寿感到满意的是管理上人性化，而外企管理特别严。最不满意的是HR做得实在太差，没有成型的体系。此外，不鼓励、也不重视学习，整个公司缺乏学习与危机的意识。”周红华说。 由于中国人寿一直不重视人力资源管理，尽管2004年后稍有改观，但仍然在很多方面落后于竞争对手，尤其是友邦保险。很多管理措施的出台一般情况下都是中国人寿被动式反应的结果，而很少主动根据市场需求去制定HR的管理措施。 比如，中国人寿被对手挖角的形势可以说是比较严峻的。前几年深圳分公司被太平洋保险挖走了一批人。中国人寿的对付措施就是简单地提高薪水、策划新的产品。“因为人寿的产品较之其他保险公司的产品来说会更好卖，业务员较易接受人寿，所以人寿不太重视HR。” 中国人寿现在实行的是管理与销售分管的双轨制，负责销售管理的谓之区经理，负责一般性管理的谓之经理。区经理全权负责人员招聘、使用等所有业务，而经理只负责管理日常事务，向上一级公司经理汇报工作，监管区经理。 作为一线经理，区经理既是业务经理（要做业务，也要管手下代理人的业务），也是财务经理（要对支公司的财务预算负责），也是HR经理（负有招聘保险代理人、培训他们并带好他们的责任）。“但公司对这些一线经理既没有必要的管理培训，也没有提供必要的、系统科学的HR工具与标准。管理层虽然重视培训，但只重视对保险代理人入职前后的培训和对内勤人员的管理培训，而对核心骨干与区经理级的培训很少。” 周红华说。 由于缺乏必要的培训，区经理根本就不懂HR，致使他们缺乏相应必备的HR管理技巧与工具。比如说在招聘时，根本就不懂如何去筛选人才，只能凭自己 业务的经验去判断这个人是否适合做保险。 不仅如此，中国人寿总部对支公司只提供办公场地，支公司的管理费用包括办公费用是按支公司业务保费的数额按比例提取的，行政方面的费用实际上是由区经理带领的团队挣到的保费来支付的。“无形之中是这些营销方面的人员在感觉养着一批从事行政管理没有干活的人。双方经常有些矛盾。” 另外，中国人寿的行政意味一直较浓，经理可随意干预区经理的行为：区经理花钱招人，行政干预却可以将区经理招来的人调走；区经理亲自招进来的人如果做得不好，还无权炒他，必须经理同意才能开人。 对此，中国人寿的一位内勤管理人员认为，“这种体制是必须的，是对区经理行为的一种约束，保证企业在各个地方运作的一致性。” |
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