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| 集团型公司劳动关系管理模式如何选择 | |||||
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作者：佚名 人气：228 全球最全的财富中文资源平台 |
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改革开放以来,随着市场经济的稳步推进,微观市场主体——企业的组织形式和治理模式发生了深刻的变革,大批以资本为纽带的集团型公司不断涌现,与此同时,如何管理协调好集团型公司从业人员的劳动关系这个课题也扑面而来。特别是在投资主体多元化之后,如何对劳动关系进行合理的梳理和规范不仅涉及到投资主体各方的权益,也涉及到劳动者的合法权益。 那么,当前集团型公司劳动关系管理有哪几种模式?该如何选择集团型公司劳动关系管理模式?本期《HR诊室》请出嘉宾———浙江中大集团股份有限公司人力资源部副总经理陈宽为我们分享他的思考。 现行模式分析 根据目前的劳动关系管理实践,集团型公司的劳动关系存在以下几种典型模式: 1、以“所有从业人员与母公司建立劳动关系,子公司从业人员由母公司统一委派和管理”为标志的劳动关系管理模式(模式一)。 这一模式的优点在于简便,易于母公司加强对集团内所有人员的统一管理,实现对人才的优化组合和配置。缺点是:子公司对人员的约束比较弱;采用统一的劳动关系管理政策导致用工缺乏灵活性;法律意义上的劳动和劳务关系在实践中难以理清。 2、以“所有从业人员与所在公司建立劳动关系,并以子公司为单位进行相对独立的人员管理”为标志的劳动关系管理模式(模式二)。 这个模式的优点在于劳动关系清晰,管理链条比较短,适应性比较强。缺点在于不能充分发挥集团型公司的优势,使集团治理的边界变窄,难以在集团内部实现人才的合理流动,增加人员管理的成本。 3、以“所有从业人员与所在公司建立劳动关系,所在公司将人事事务委托母公司代理”为标志的劳动关系管理模式(模式三)。 这个模式的优点是既理清了内部的劳动关系,又便于发挥母公司专业职能部门的优势,提升人力资源管理的品质。缺点是内部代理的沟通协调成本比较高。 4、以“核心员工与母公司建立劳动关系,其他从业人员与所在公司建立劳动关系,并建立分级分类劳动关系管理机制”为标志的劳动关系管理模式(模式四)。 这个模式是界于模式一、模式二之间的中间模式,这是今后集团型公司劳动关系管理发展的趋势。这个模式的灵活性在于如何认定核心员工,核心员工的面若扩大到全体从业人员就是模式一,而核心员工仅限于母公司自己的员工,则就是模式二的范畴。 除以上典型模式之外,还有一些大的集团公司采用以上模式的结合体,如母公司对二级子公司采用模式二进行管理,而二级子公司对下属三级子公司则采用模式一或模式四进行管理等。 只选最合适的 劳动关系管理模式没有最好的,只有最适合的。管理模式要与集团的实际情况结合起来,根据不断变化的环 调整劳动关系管理模式。现阶段可以重点考虑母公司与子公司投资主体的一致性和集团投资产业的专业化程度这两个因素。 投资主体的一致性,决定了各个投资主体是否愿意强化以母公司为核心的劳动关系管理。各个投资主体更多的是从自身的角度而不是整个集团的角度出发来考虑劳动关系的建立,特别是对于优秀的人才,更愿意以各自公司的名义与他们建立劳动关系。因为劳动关系与员工的归属感直接关联,今后企业的竞争最终归结为人才的竞争,公司投入各种资源来培养人才当然希望人才能留在本公司,为本公司所用,而不仅仅成为集团培养人才的一个基地;同时劳动关系的管理涉及到各种隐性的成本,这些成本由于具有不确定性很难进行合理的归集和清算。母子公司投资主体一致性越高越容易达成一致,越容易从集团层面来考虑劳动关系的管理,因此也就越倾向于以母公司为主导的模式。 产业发展专业化程度,决定了是否必要强化以母公司为核心的劳动关系管理。俗话说,隔行如隔山,若整个集团实施的是多元化的战略,各个子公司之间人才不具有流动的需要,则以子公司为主体来管理劳动关系就更为恰当,这能够有效缩短管理层级,进一步发挥人才的作用。 和谐出效能 劳动关系的管理是人力资源管理的基础环节,理顺劳动关系管理模式的过程实际上就是确定人力资源管理主体的过程,是集团内部人事管理的职责权限进行再分配的过程。因此,劳动关系的建立、变更、解除、终止、延续等过程要与人力资源管理的其他各个过程进行有效的衔接与融合。如,劳动关系的建立要与公司人力资源规划和人员招聘工作相对接;劳动关系的变更要与公司的人员调配、人员培训相对接;劳动关系的解除要与公司人员考核相对接等。通过衔接与融合,不仅能有效降低甚至规避劳动纠纷与争议的发生,同时也能不断促进整个集团人力资源管理的规范化、专业化、合法化,推动人力资源管理迈上一个新台阶。 |
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