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| 对话：IT产品经销商如何储备与管理人才 | |||||
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作者：李国平 涂… 人气：193 全球最全的财富中文资源平台 |
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人力资源之道 主持人：欢迎大家来到CBI渠道大学《经销商BBS》作客，今天我们将请各位一起探讨“要毕业生，还是要老江湖”这一主题。这个主题表达不一定很准确，实际上我们关心的 是经销商的人力资源管理状况。首先，我想请各位谈一谈，贵公司目前的人力资源管理体系是如何运作的？ 云南爱迪科技集团有限公司副总经理 李军(以下简称李军)：我先来说说吧。爱迪科技因为是定位于全国性的集团公司，横跨整个IT产业链，人力资源管理体系比较庞杂，它主要分为以下八个部分，一是人力资源规划；二是工作分析与职位设计；三是招聘、选择、试用和录用；四是绩效考评；五是薪资体系；六是培训与开发；七是劳动关系；八是职业生涯规划。 在我看来，前五项为“人力”，后三项为“资源”。尤其需要指出的是职业生涯，我认为它可以分为横通道和纵通道，横通道表现为同层次的岗位不同调整，纵通道则体现岗位层级的升降。 云南金利电脑科技有限公司总经理 任一松(以下简称任一松)：对金利来说，在人力资源管理上总体而论是感性多过理性。我们把员工按照行政级别分为高层领导干部、中层管理干部、底层业务骨干和普通员工等几个层面。 高层领导干部存在所有权和经营权的问题，这是目前民营企业所面临的迫切需要得到答案的问题。作为民营企业，金利不可避免地和其他民营企业一样具有这个通病；中层管理干部重视绩效考核和企业文化建设，考核在中层并不全面和完整，因为领导层的思路各有侧重，也就存在考核结果有所侧重；对底层业务骨干和普通员工主要是业绩与专业技能的评估，做简单的公司文化宣导。 从目前整个中国民营企业的人力资源管理体系来看，整体看下来都还是比较粗浅的，人为因素参杂其间而显得不够科学。 上海才利集团副总裁 陈小松(以下简称陈小松)：才利是国有民营集团，下属三大涉及房地产、IT制造销售、家居用品等不同行业的子公司，因为下属子公司比较多，经营业务也比较杂，所以人力资源的管理就显得特别重要。对于我们公司的人力资源部来说，他们最大的任务就是进行详细周密的工作分析以确定公司需要什么样的人才，其最核心的内容包括工作说明和任职资格等两大部分内容。具体包括人员甄选录用、制定培训计划、绩效考核和确定薪酬等级。 昆明东方红科技总经理 刘儒春(以下简称刘儒春)：我们公司设立了行政人事部，有专职的人事经理，协调公司的人力资源调配。对员工的培训一是由人力资源经理提交培训计划，由我审核之后执行；另外一个途径是由部门来执行，各部门经理统一安排该部门的员工培训。对员工的考评则由部门经理报给行政人事部，汇总后，由我审核之后交财务部计算工资。 广州商科集团副总经理 刘险峰(以下简称刘险峰)：商科的人力资源体系分人力资源规划、人员招聘、人员任用、培训、绩效考核、薪酬体系、员工关系、企业文化建设等八个部分。 简单地讲，就是首先搞清楚要找什么样的人，然后找到合适的人，把合适的人放到合适的位置，用适当的方法评价，最后做出正确的事。我可以讲讲我们各个环节具体是怎么操作的 1.人力资源规划--主要是在每年年底我们都会根据第二年的目标对公司现有的人力资源情况进行评估，对第二年的人力资源情况进行预测，从而制订第二年的招聘计划、培训计划等相关具体工作计划。 2.人员招聘--人员招聘是人力资源工作的基础，包括招聘渠道确定、初试、复试、面试情况分析几个环节。 3.人员任用--把合适的人放到合适的位置，这个包括人员晋升、调动、离职等几个部分。 4.培训--公司的培训体系包括职场外培训和职场内培训。我们更重视工作现场的培训，通过老员工对新员工的传帮带来提高员工的能力。当然随着公司的发展，我们对职场外培训也重视起来，包括产品、技术、态度、服务等各方面的培训都已逐步开展起来。 5.绩效考核--我们正在积极地推行KPI考核制度，为每个岗位定出相关的KPI值，再根据KPI得分情况来评价员工的表现。 6.薪酬体系--我们去年对我们的薪资报酬体系进行了修正，以后我们每年都会对薪酬体系进行检讨，让我们的薪酬体系更能适应公司的发展。 7.员工关系--我们公司一直把做员工关系管理作为公司管理的重要工作之一，公司每个季度都会搞一些活动，逢节假日也会搞一些活动。平时公司的领导、人力资源部经理也会经常了解员工的心理动态、生活情况，以增进员工对公司的忠诚度。 8.企业文化建设--我们公司从一开始就对企业文化建设非常重视，公司的价值观、管理理念等基本都能落实到我们公司的各种业务及活动当中去。 广州优百特总裁 惠清(以下简称惠清)：我们在组织设计、人力规划、岗位任职资格、甄选聘用工作、部门职责、岗位责任、出勤休假、评测考核、奖励激励工作、薪酬执行制度、人事变动管理、退休管理、人事档案管理等方面都有一套执行标准。我们会按照这套标准灵活运作，其中我们更加侧重的是三大方面的内容：一是人事制度；二是激励制度；三是企业文化。我们在这些方面的出发点都是以人为主，因为我们深信只有忠诚高效的员工，才能有高速发展的企业。所以，我们在企业文化建设中，是紧紧围绕着“人”这个概念展开的，这样我们的企业才能基业常青。 定义职能岗位 主持人：看来各位的公司在人力资源管理的运作上有相同之处，更有比较大的区别。就我的观察而言，感觉目前很多公司在人力资源管理上是偏于简单的，有点类似于金利的任总刚才谈到的感性多于理性的那种情况，这方面尤其比较明显地反映在对各个职能岗位的定义与描述上，也就是通常所说的责、权、利。那么，目前在贵公司中，对各个职能岗位是否有清晰的描述？在贵公司，您觉得哪些职能岗位是最重要的？ 任一松：对职能岗位的界定与描述，金利是有的。我们从销售层面上看，有零售部、批发部、技术部、售后服务部以及生产车间等等，在各个不同的部门里又细分了部门经理和其他专职经理，比如批发部里就有批发部经理和产品经理、商务人员等。在我看来，级别越高的岗位越重要，但我们仍然把销售放在第一位。 惠清：我们公司对各个岗位都有清晰的描述，而且对各个岗位的分工也很明确。您的这个问题涉及到了企业绩效评估。关于企业绩效评估 经常遇到的一个很实际的问题就是你很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。 我们公司主要通过行为科学的指标体系来衡量企业绩效，同时，我们引入了关键业绩指标即KPI体系，并让它流程化、计划性和系统化，这样就更容易实施。我们各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。最后，我们还对关键绩效指标进行审核。这样是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作，从而让各部门齐头并进。 刘儒春：我们也是有的。从大的面上说，我们公司以销售为核心分为销售部、批发部和售后服务部。销售部主要负责各个卖场的店面零售；批发部则更多的是关注渠道客户，特别是地州客户；售后服务部主要是对我们售出的产品进行跟踪维护，做好信息反馈和售后服务。除此以外，还有行政人事部、仓库等等部门。 如果一定要分出主次，销售肯定是第一位的，但我认为其他岗位也不可少，比如仓库，如果没有备现货，销售工作还是没有办法顺利开展。因此，在我看来每个岗位都是很重要的。 李军：对各个职能岗位，我们也是有清晰的描述。我们主要随着市场变化，在销售端有适当的调整。 按照2005年的目标，目前爱迪有四个岗位非常重要。首先是以财务为核心的运营管理平台，其次是技术创新研发部门，它是企业的占据行业制高点的先锋，再次是人力资源管理，它是企业进步、可持续发展的核心动力，最后是销售环节的产品经理，把握整个市场动向的操盘手。 陈小松：职能描述当然有，这是公司发展的必要条件。不过我认为公司的职能岗位都很重要，没有轻重之分。 金蝶软件成都分公司人力资源总监 张桃(以下简称张桃)：软件研发设计部分的职务在金蝶深圳总部是最为重要的，而在金蝶成都分公司是以销售为主，相应的销售岗位是最重要的。 刘险峰：我们公司比较早的时候就对公司的各个岗位作了岗位分析，我们已经具备了一套基本的从岗位目标、岗位职责、工作内容、工作流程、岗位需求等的岗位说明体系。 如果要说在我公司哪些职能岗位是最重要的，其实每个岗位都有它的重要性。当然，在每个企业都可能有一些岗位和人是相对重要的，这个要与公司的发展阶段息息相关的，公司早期的时候，可以是业务人员最重要，发展到一定阶段后产品管理人员最重要，再发展到一定阶段品牌管理人员最重要，再发展到一定阶段，高级管理人员最重要。再发展到以后，可以说哪个岗位都不重要了。 主持人：IT行业被认为是人员流动性最大的行业之一，在北京，我们可谓是如同身受，从厂商、渠道、广告公关甚至到IT媒体，我们感觉到的是经常有大量的IT从业人员及相关行业人员在流动。在北京，一个IT打工者可能经常遇到同行这样一个提问--“你怎么还在那儿干哪？”那么，贵公司近几年的人员流动情况如何？据您的观察，在当地行业内，人员流动大概是种什么情况？ 张桃：对金蝶来说，目前公司内部人员流动 比较低，而且有些员工离职后自己做生意也同金蝶保持着联系。另外在目前这个行业中，我感觉人员的流动并不是很频繁。 任一松：近几年，金利高层基本没有变动，中层管理人员流动也比较少，普通销售人员流动性则比较大。或许是因为销售人员多为年轻人的缘故，因为心态原因而离开的，占有很大的比例。 在昆明IT界，销售是流动最频繁的从业人员之一，比如仓库管理员等岗位的员工，反而不容易离职。 惠清：我们公司的人员流动是很少的，并且流动的人员主要是销售。在IT行业，我感觉人员流动比较厉害的是重要职能岗位上的员工跳槽，这主要是由于一些企业没有良好的人才激励制度，对人才不够重视，所以留不住优秀人才。这无疑对企业的发展是很不利的，但这种情况在我们企业没有出现，因为我们能够吸取别人的经验教训，完善自己的人事管理制度。 李军：爱迪每年大概有10%的人员流动。在昆明，我的观察是每年有20%的人员流动都是正常的。现在昆明IT界人才流失频繁，不过有一个值得思考的现象，从爱迪等本土比较大的公司出来的员工，基本上都不再呆在本土公司，他们都进了上游厂家、代理去做产品销售代表或者自立门户去了。 刘儒春：近几年，我们的人员相对都是比较稳定的，公司员工就像一家人一样，大家关系都很好。在昆明人员流动是非常频繁的，从天天在各种媒体上看见的招聘信息可见一斑。 陈小松：近两年来我们集团公司的员工流动基本上比较平稳，特别是中高级管理岗位没有什么变动。在我们涉及到的几大领域中，我觉得人才流动比较大的是IT和房地产，不过这两个行业的人才流动基本上不会跑出这个圈子。 刘险峰：我们这两年的离职率都在3%以下，相对同行业来比，我们略低一些。据了解，我们这个行业的流动率都是比较高的，5%~10%是比较正常的。 面对跳槽 主持人：看来在各位的公司中，人员流动性是相对较小的，这可能说明了一种规律，那就是相对优秀的公司，特别是人力资源管理比较好的公司，人员流动性也会比较小。这年头有一个时髦的词语，那就是跳槽。相对于普通的员工流动来说，我感觉跳槽二字所隐含的意思，通常是指在公司中相对重要的岗位上员工的突然离职，选择另谋高就。这种现象，对于一个公司来说，往往是措手不及的，严重的甚至会影响到团队及业务一时的运转。 我想问的是，在贵公司是否有过重要职能岗位上的员工跳槽的经历？这些员工的跳槽是否给公司造成过相应的损失？ 任一松：我们的中层干部也有离职的现象，除了这个人才的流失以外，对金利其他方面基本没有损失。跳槽这种现象，和公司的企业文化是有关系的。如果公司的企业文化是有扩张性和侵略性的，那么培养出来的员工肯定就把竞争对手当作“敌人”，当这个员工离职的时候，他就可能把公司当作敌人，肯定对公司就会造成很大影响。反过来，情况就恰恰相反。 李军：的确，我们也有过重要岗位上员工跳槽的现象，也因此有一些损失。这种时候，我们感谢所有离开的员工所做的贡献，也很遗憾，但作为爱迪而言，它有全国性的布局、完善的产业链和多年的行业积累，有一定的人力资源储备，爱迪本 就有很多从北京、上海、广州等厂家、代理商出来的人才，爱迪能够承受这种损失，也会在最短时间内弥补。 刘儒春：员工跳槽是肯定的，尤其是销售人员频繁的跳槽。员工的流动肯定或多或少都会给公司造成一定的损失，或者带走了销售经验(秘诀)的，或者是对公司价格体系造成破坏的，但是，这些损失都会很快弥补回来。 陈小松：我们也有，而且因此损失很大。2001年初，我们的前任总经理因为个人发展需要离职了。他的离职说不给公司带来损失那是不可能的，当年我们集团的销售额就从2000年的1亿左右降到了3000万，同时部分项目负责人也离职了。这就是造成今天我们不得不退出市中心商业圈开辟郊县市场的原因。 刘险峰：我可以谈谈另一种跳槽。在我们公司有一个内部“跳槽”，我们鼓励、帮助员工规划自己的职业生涯，公司也定期在内部选拔人材，每个员工都会有提拔的机会和空间，公司也在不断的发展，也会有更多的空间让员工发展。在我们公司，也有一些员工离开，也有一些员工离开后又回来。 惠清：这种情况在我们公司几乎没有，因此对我们公司根本没有造成什么损失，原因在于我们公司有一套完善的人事管理及激励制度，并给员工提供“没有天花板的平台”，让员工的才能得到淋漓尽致地发挥，所以大多数员工对企业还是非常满意的。 主持人：那么，根据各位的观察，哪些岗位最容易出现员工跳槽？您是如何看待员工跳槽这一现象的？贵公司又是采取过哪些措施来防止重要岗位上的员工跳槽？ 李军：我想，营销人员面对的诱惑最多。人力资源的竞争是未来企业之间的竞争，因此，我们要尽可能地留住人才，打造核心团队。爱迪最近为员工拨数十万专款设立购房基金，有选择地奖励给在企业工作8年以上的有突出贡献的员工；今年要充分利用爱迪教育培训认证中心的资源，加大员工培训力度，开展员工能力模型调查和职业生涯规划等举措。 任一松：通常认为单一而枯燥的岗位容易跳槽，而做多样化工作的人不容易跳，因为他接触的面孔是不同的。但根据我的观察，事实上销售岗位是跳槽频率很高的一类。这或许和销售本身原因有关系，单一而枯燥的岗位，比如生产线上的员工，他来之前就已经有心理准备，心态比较平和，所以不容易产生跳槽心理，反而对于销售人员来说，或许他来的时候有很大抱负和期望，但来之后发现无法实现，于是就跳走了。 陈小松：流动性比较大的岗位应该是销售。销售的能力和收益是可以拿量来衡量的，当销售员觉得自己的收入和销售业绩不成正比时，他就有可能会离开公司另寻发展；而当公司觉得销售员的能力不能跟上公司发展时，公司也会要求他离开。人员的适当流动是公司有竞争力、活力的保证，我不反对人才在适当的时候离开公司。 作为公司来说，吸引员工的主要因素应该是它的发展潜力。没有人愿意在一家没有前途的公司担任职务的。公司有良好的发展力自然也就会有良好的员工福利。这两点保证了公司的主要管理层人员的稳定。 刘儒春：我也认为销售岗位跳槽的比较多，其他比如仓库管理员和公司财务人员等跳的比较少。我个人认为，公司要保持一定的活力，适当的人员流动是应该的。我们防止重要岗位上的员工跳槽主要采取物质满足和思想诱导，在薪资体系上，重要岗位 员工考核就要薪资高些，但压力也就相对增大。 张桃：我们公司员工跳槽并不频繁，依据个人原因离职的各个岗位都有，并没更多的局限在某一岗位上。在重要岗位上的员工我们通过待遇上的提升和公司内部的培训能带给他更长远的发展机会，从而留住员工。 刘险峰：公司员工跳槽是一正常现象，“流水不腐，户枢不蠹”，我们认为正常的人员流动对公司也是一种好事。为了防止员工跳槽给公司带来损失，我们并没有什么特别规定。 这个问题通常分两个方面看：第一，员工有更好的发展机会，比如说某个员工在外面找到更有发展的职务，我们跟他分析过后，如果我们也认为对他是比较好的发展，我们会恭喜他。第二，如果不适合我们的员工或被我们解职的员工，我们也会在员工离职前与他做充分的沟通，同时给他相关的建议。至少做到这些员工离职后不会记恨公司，有些员工离开公司后还会一直念念不忘。 惠清：我们公司几乎没有重要岗位上员工跳槽的现象，在我们公司，只要有能力的员工都会得到提升，有着从店员到店长经历的员工在我们公司是屡见不鲜了，灵活的内部提升制度，无疑给企业的发展形成了一个良性的循环。 毕业生与“老江湖”之别 主持人：实际上，如果从目前IT产业的人才市场来观察，我们会发现一个非常有趣的现象，那就是一方面每年都有数百万的大学生跨出校门，但感觉现在的工作越来越难找；另一方面，几乎所有的公司都在感叹缺人。这种缺人，实际上缺的是有能力有经验的人才。我把这种现象理解为毕业生与“老江湖”现象。事实上，频繁跳槽的也正是那些所谓的“老江湖”，而似乎每个公司都不大乐意付出培训毕业生的这种成本。 所以，我想问的是贵公司在招聘人员的时候，是如何看待刚出校门的毕业生与已经有工作经验的“老江湖”？联系到贵公司的业务，您认为毕业生与“老江湖”各有哪些优势与劣势？ 刘儒春：我们公司由于规模扩大，刚刚招进来一批新员工，其中80%是刚走出校门的毕业生。刚刚毕业的大学生可塑性比较强，对公司的忠诚度培养起来也容易些，这是优势。但因为社会经验不足，需要花大力气培养他的销售经验等等。已有工作经验的“老江湖”则因为社会阅历比较丰富，经验老道，做事灵活，上手比较快，但是思想上不太容易掌控，对公司忠诚度不太容易把握。 陈小松：我们不会招新手。现在的大学生好高骛远，对于公司来说，即便你在学校里学习成绩再好，来到社会上也需要重新给自己一个定位，或者说也需要一定的锻炼。但是很多大学生不愿意从基层做起，即便有愿意的，有些人也只是在寻找踏板。公司需要发展，需要赢利，我不愿意重新去培养一个新手，更何况这个新手一旦培养出来后很有可能就会马上跳槽。当然，我们也不愿意去招聘那些跳槽很频繁的人，对公司不忠的人才再怎么有能力我们也不敢要。 张桃：毕业生的潜力发展比较大，而老江湖比较易于上手，对于公司来说，老江湖能很快地适应工作，而毕业生则有个过程。一般行政助理方面的工作大约是在2～3个月，而在研发方面大约是在1年左右。 刘险峰：刚毕业的学生有热情，有冲劲，大多数学习的欲望比较强，而且执行力强。但心理素质略差，一旦遇到挫折，比较多的会 择逃避，所以稳定性比较差。 有相当工作经验的求职者，相对来讲有一定工作经验，到企业后相对来讲适应环境的能力比毕业生强，心理素质也要比应界毕业生强很多，如果经过考查，双方觉得比较合适的话，稳定性也会好一些。但多数有相当工作经验的求职者，经常会带着自己的看法，中低阶职务的人员，执行力也会略差，而且学习能力也比应界毕业生差。 惠清：在我看来，刚出校门的毕业生就像一把锐利尖刀，用得好的话会给企业带来很大的效益。不过，他们初出茅庐，难免心高气傲，经验不足也是他们的致命弱点。他们往往不易于立刻上手，但他们的心理承受能力往往比较高，并且容易融入团队，给团队带来新的活力以及有创想的东西，而“老江湖”大多会倚老卖老，默守陈规,给企业带来负面的影响。但他们有经验，只要能正确引导，激发他们的潜力，对企业来说还是一笔宝贵的财富。 要毕业生还是要“老江湖” 主持人：我们在招聘员工的时候，实际上经常会遇到毕业生与“老江湖”同时来应聘的现象。那么，在同一个岗位上，当面对这两类应聘人员的时候，贵公司一般会如何选择？为什么要这样去选择？ 任一松：我个人认为，首先应该纠正一个概念，不能因为有工作经验或者社会阅历丰富就叫“老江湖”，“跳槽”也不应该叫“跳槽”，其实就是员工离职了。员工离职有多种原因，或许是他承受不了压力，但这并不代表他没有能力，只是说他换一个环境或许能更好地发挥他的长处，因此金利对任何一个离职的员工都怀有同样的尊重。 刚出校门的毕业生是新人，可塑性比较强，但他需要积累的技能和知识也还比较多，而“老江湖”实战经验则比较丰富。有工作经验又具有良好的职业经理人素质且非常讲诚信的人不容易找到，所以我们选择刚毕业的新人机会较多，毕竟新人更好塑造。 李军：随着企业的不断发展，爱迪大舞台需要很多的人才，爱迪的团队是开放的，也是包容的，我们欢迎有识之士来爱迪施展才华，包括竞争对手的员工。我们现在也在不断引进新人，用末位淘汰制选择优秀人才。我们对新人和“老江湖”没有严格的界定，根据部门需要会有特别的对待。 我更看重“老江湖”的品德和企业文化的认同，当然还有公司本身的需求。而对新人，我更加看重他的潜在素质，看重毕业生的情商。 惠清：我想，具体的问题需要具体考虑，这主要看我们的岗位设置在时间上以及在发展上的具体要求是什么。如果我们需要的是立刻就能上手的，我们会考虑“老江湖”，而对毕业生我们大多是考虑到人员储备的概念，这主要是让我们的团队更趋于年轻化，活力化。此外，我们的公司每月会有至少4天的内部培训以及至少一天的外部培训，这些培训能给我们的员工注入新的知识，从而在我们的组织内形成一个学习性的团队。 刘儒春：我们一般还是会选择刚刚毕业的学生，毕竟培养一个高忠诚度的新人比驯化一个“老江湖”要容易一些，而且新人培养出来以后，一般在两年左右是不会离开公司的，这是公司的财富。 陈小松：我们会选择有工作经验的人，这是公司的需要。 张桃：在金蝶，毕业生更多的是行政助理方面的工作上引进，而一些主管等工作则会选 有经验的员工。目前毕业生同“老江湖”每年的引进比例大约是1∶5，相比之下我们更着重一些有经验员工的引进。 刘险峰：我们在招聘的时候会界定得很清楚，哪些岗位要应界毕业生，哪些岗位不要应界毕业生。因此我们清楚每个岗位的岗位要求及用人条件。 专科生、本科生与研究生 主持人：对于应届毕业生，一般认为有专科生、本科生及研究生的区别，而且我发现很多公司的高管或者说负责人力资源管理的人，对这三类毕业生的印象是有比较明显的区别的。 那么，在招聘毕业生的时候，您对专科生、本科生以及研究生有哪些不同的印象？如果贵公司要招聘的目标就是毕业生，一般会看重他们哪些方面的素质？ 任一松：因为受教育程度不同，在价值观等同的前提下，研究生确实会比本、专科生都要好用，他们的学识会更丰富。 李军：我们的择人原则是“先德后才，德才兼备”，对刚刚毕业的学生，学历不是第一位的，择才还是要看实践能力。 刘儒春：就我们公司的人力资源架构来说，目前拥有四十多名员工，85%以上为大专以上文化程度。就我的感受来讲，专科生跳槽的几率比较大，流动性强。本科生知识丰富，做事认真程度比较高，综合素质比专科生强，是比较好用的一种。据我了解，昆明的IT公司中，拥有硕士研究生员工的公司不会超过5%，所以我也不太了解。 陈小松：人尽其才就是对人才的尊重。不同岗位需要不同的人才，这就是人才资源部门的工作。我是很反对动不动就要求应聘者是什么学位、有什么什么专长等。难道你要让一个大学本科生去做勤杂工？对我来说，学历并不重要，哪怕你是高中毕业，但是你只要和我们公司的发展要求相吻合，那么我也会招你进来，反之，即便你有硕士学位，但是你除了课本知识外什么都不会，那我也不会要你。 如果我们一定要招毕业生的话，我们会看重毕业生在校期间的实际能力，包括课余打工等经历。 张桃：毕业生的专业背景、专业课成绩、获奖情况、奖学金、社会实践、学校出身都是我们考察一个毕业生的范围。当然，个人的综合素质、是否勤奋上进好学、有集体意识，也很重要。而这些在面试中不容易体现，因此我们希望有更多的毕业生能参加金蝶的实习，这些细节在日常工作中就能得到体现。 刘险峰：专科生、本科生以及研究生还要分学校和学习形式的不同有一定差异，专科生总体上的综合素质比本科略差，但动手能力及社会实践多数比本科好，且个人述求会低很多。本科生总体的综合素质比专科生高，但动手能力和社会实践多数不如专科生，且一般述求会比较高。研究生对于学术性比较强的岗位可能会更合适，一般性的工作本科生基本能满足我们的需要。 招聘应界毕业生，我们会比较关注以下几点： 1.心态。包括对生活的态度、对人的态度、对成功或失败的态度； 2.学习期间的兴趣状况，参加社会实践的情况； 3.综合素质。包括个人气质、表达能力、学习能力等。 惠清：一般情况下 专科生给我们的印象是他们对知识的运用和手头实践能力会比较强，本科生和研究生的知识体系较之专科生会更完善一点。我们招聘毕业生的时候, 高学历未必就是必要的条件。我们需要的并不一定是最优秀的，但必须是最适合我们企业发展的。 我想首先应该从人品，也就是我们通常所说的“德”上去衡量一个人。人品在任何时候都是很重要的，作为企业的管理人才和专业人才更是如此。最合适的人才应该具有很好的领悟力，应该能够在很大层面上和上层进行沟通。此外，在价值取向上和企业一致或基本一致也是选择人才的重要标准。 新老交替，培养有别 主持人：那么，如果贵公司在招聘时候的目标是“老江湖”，一般会看重他们哪些方面的素质？ 刘险峰：通常有相关工作经验的人，我们会比较关注以下几点： 1. 心态。包括对工作的态度、对人的态度、对成功或失败的态度； 2.分析问题、解决问题的能力。这方面通过案例去考察； 3.专业知识； 4.综合素质。包括个人气质、表达能力等。 任一松：我认为最重要的是品行，以及对公司价值观的认同程度。 李军：我也认为是品行，“老江湖”只要有能力，有共同的价值观，符合爱迪“诚实、向上的健康文化”，我们就择优录用。 刘儒春：我们主要就是看中他们的社会阅历丰富，经验老道，上手快。 陈小松：既然称得上是“老江湖”，那么他在工作能力上应该是无可挑剔的。这时候我们会对他的工作经历做一个详细的调查，不能和公司共同进退的人我们也是不会要的。 张桃：工作经验很重要，这涉及到相应职位的直接相关性。但是个人综合素质，我们更看重他的主动感、责任感，及其面试表现出来的团队精神。 惠清：如果招聘目标是“老江湖”，我们会在看重他们技术、技能熟练程度的同时，考虑他们的其他素质，比如积极上进的心态,求知创新的欲望，价值观、人生观和团队精神等等。 主持人：实际上无论是毕业生还是“老江湖”，在进入一家企业之后，都会面临一个适应与上手的问题。我想了解的是，在招聘完成以后，贵公司在对毕业生与“老江湖”的培养过程中，会有哪些不同的侧重点？ 任一松：毕业生和有经验的人在对公司文化和价值观认同的前提下，主要的不同之处就在技能的差别，新人的技能几乎是空白，着力培养技能是首要工作。 张桃：在金蝶，毕业生一旦招进来的话，马上就会有一个系统的持续的培训。而我们每月在周末都有至少2次的针对员工的培训。对于有经验的员工，我们则是直接在培训观察中再有所侧重。 李军：我们的用人原则是“任人唯贤，人尽其才”。毕业生如果没有获得提升的机会他就会离开，所以我们对新人是“提供方法，协助完成”，把握激励与批评，加强沟通和交流，紧抓计划和目标，不断跟踪执行力，培养提拔。而对“老江湖”，我们则更多的考虑如何挖掘他 潜力，提升能力，直到融入我们的核心团队。 惠清：对毕业生,我们侧重的是对他们业务的培训--让他们尽快地熟悉业务，让老员工多带带他们，让他们多参加实践，从而能更快融入到团队中来。此外，我们还注重培养他们对企业文化的认知，让他们能产生共同的价值观。 而对“老江湖”，我们更侧重给他们更多的学习新知识的机会，让他们涉及新的领域，给他们更大的发展空间，以激发他们的工作积极性以及潜能。 在具体培训员工素质方面，我认为需要从员工的价值观、人生观、文化素质、技术素质、思想素质、创新素质、道德水准、沟通能力、行为规范、团队精神以及我们这个行业特有的行业素养等方面进行全面而卓有成效的培训，根据自身企业的特点，营造积极的企业文化，形成自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中始终保持强大和持久的竞争力。 刘儒春：一般来说，我们对新进员工的培养是因人而异的。对于毕业生，销售经验欠缺，待人接物还需要培训，我们就不会着重培养他对企业文化的认识。对于老江湖，我们就着力培养他对企业文化的认同，他的社会经验和业务我们是不用担心的。 陈小松：新人主要的培训是公司文化、工作能力，老江湖的培训重点是公司的经营文化，务必使这两种人对公司和其个人的前途相结合在一起。 刘险峰：对新入公司的应界毕业生，我们在初期会让他们每个岗位都做一段时间，这样也可以了解到底他们更合适哪个岗位，同时也可以充分地了解他们的优点和缺点，以利于我们后面的培养。 有相当经验的新入公司者，我们的重点是让他快速了解公司，加强对公司的认同，以提高对公司的认可度，同时也会比较快地把他放到合适的工作岗位上。 人力资源管理是公司运营的基础 主持人：聊到这里，我们今天的话题也即将结束了，我们非常感谢大家能在CBI渠道大学中各抒己见，畅所欲言。我相信今天我们所谈到的关于公司人力资源管理的方方面面，会对CBI渠道大学中那些在这方面还有所困惑的读者以非常有价值的参考。 最后，请大家谈谈您所认识的人力资源管理对经销商业务运营的价值所在。 李军：对于一家公司来说，人力资源管理无疑是非常重要的。在爱迪，最生动的例子就是我们以前负责人事工作的机构叫行政人事部，现在整合以后变成了人力资源部。 惠清：这个问题让我想起电影《天下无贼》里的那句话：21世纪最贵的是什么?--人才！人才是一个企业最宝贵的资产,它对经销商业务运营的重要性无异于中枢神经对一个人的重要性，因此，我们企业一是在人才的价值上要树立“人力资本”的观念；二是在人才的理念上要树立“第一资源”的观念；三是在人才的标准上要树立“能干事、干成事即人才”的观念；四是在人才的选拔上要树立“不拘一格降人才”的观念；五是在人才的使用上要树立“因岗用人”的观念；六是在人才的管理上要树立“人挪活”的观念。只有真正以人为本，我们的企业才能基业常青。 任一松：人力资源管理是每个公司最基本、也是最必须的工作，通过人力资源体系把各个员工管理好，形成好的企业文化，好的企业文化促进并 成强势的竞争力。 刘儒春：人力资源管理的确价值很大。发展和提升内部员工可以保证牢固的企业文化，但也会使企业放慢对管理流程、技术等等创新的吸收速度。另一方面，过多的外部招聘将难以形成一致的管理团队。同事间缺乏共事经验，不了解对方的工作风格，并且无法建立起顺利进行决策的必要信任。因此，必要的人力资源管理是公司经营业务好坏的关键性决定因素之一。 陈小松：我认为，人力资源管理不仅仅只是人力资源部门的事，而是从总经理到业务经理都必须面对的课题。只有整个公司的管理层都调动起来实现协同管理，才能保证企业策略的有效制定、贯彻和执行，从而带来企业绩效目标的实现。 张桃：人力资源管理属于后勤，是整个公司业务管理中的一链，对于公司部门的人事管理一是引进更好的人才；二是以预防、避免因为员工离职造成损失；三是通过内部培训让员工得到更多的学习提升的机会，从而让公司也能发展得更好。 刘险峰：21世纪最重要的资源就是人才，现代企业的竞争也就是人才的竞争，因此企业的人力资源管理是现代企业管理中最重要的一环之一。一个企业如果没有优秀的人才，也就无法成为优秀的企业。我们的企业愿景有一条就是拥有一流的人才。 我们公司近年来从引进人才、使用人才、培养人才、留住人才各个环节都加大了力度，以配合公司的快速发展速度。而且我们公司领导层不单是在会议上，在报告上以及日常的事务中也时时提醒我们的经理，做好人力资源管理工作不再只是人力资源部的工作，而是所有经理的工作，每个经理都要参与到人力资源管理当中来，以提高公司的整体人力资源情况，提高公司的竞争力。 |
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