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| 企业留人八大招 | |||||
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作者：李诚 人气：207 全球最全的财富中文资源平台 |
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在二十一世纪竞争激烈的环境下，创新是企业致胜的工具，但是要创新，必须要有适当的人才，因此人才争夺战在二十一世纪代替了军事战争；军事战争只是在抢夺土地与自然资源。今日的人力资源远比自然资源重要，为了要争夺人才，很多企业不惜挖角，不但是本地的挖角，更委托专门性的猎人头公司从事国际性的挖角。台湾今日挖角风气之盛也不限于企业界，即使大学乃至政府部门问，都互相挖角。因此，如何留住“最佳人才”，便成了今日企业、学校与政府机构，以及民间非营利机构的一大课题。 第一招：订定新劳动契约，明定维护员工终身就业能力是雇主与员工双方的责任 在二十一世纪已没有终身雇用这回事，代之而起的是终身就业的能力。换言之，员工必须要不断提升其本身的技术，使他终身都有就业的能力。因此在新环境下，雇主要留住人才，他必须要负责提供适当的评估工具、开放的学习环境与众多的受训机会，让员工定期评估他们本身的技术、知识，据此以拟订职业生涯的计划，主动地去追求企业最需要的先进技术与知识。唯有如此，员工才能维持他们在企业最佳人才的地位，才能协助企业创新与发展。此外，企业也要设立一套激励员工的制度，使员工有意愿去追求企业所需要的新知识与新技术。唯有如此，企业的员工才能永远维持他们是企业的最佳人力，也才值得企业永远地去留用他们。“最佳人才”是一个动态的而不是一个静态的观念，一个昨天具有企业最需要之知识与技术的“最佳人才”．假如没有持续不断地追求企业最需要的知识与技术，明天他可能成为企业的“朽木”，而不值得留用。 第二招：从传统的全体员工流动率极小化，改成现代的重点人士留用 企业在留人时，必须要考虑劳动市场全面的供需状况，然后再决定谁该留、如何留?因为，假如某职业的需求远大于供给时，则无论企业如何努力，仍然是无法留住他所需要的人才。比如台湾中部或东部的一所私立大学，想留住一位美国名大学毕业的人力资源管理教授是非常难的，因为无论在资源上、在交通的方便上、在同侪与学生的素质上，它都无法与台北的国立大学相比。在企业评估市场的情况以后，才能决定是否要留此人、如何留。比方在上述情况中，东部的私立学校便要订出重点留人的办法，如聘请此教授为兼任教授，而他所任教的其他课程，则由短缺较不严重的教授任教，或是东部的私立学校可决定培养自己现有的教授来担任人力资源管理的教授。换言之，在锁定重点人士以后，企业便可以量身订制，按所要挽留的人士的情况，以不同的工具去留住最佳人才。留人的工具包括薪资报酬的调整、职务的特殊设计、工作的重新设计、以社交联系来拉拢要留用的员工、安排方便的工作地点、与对手合作等等。以美国UPS公司为例，美国UPS公司的司机训练有素，经验丰富，经常为其他公司挖角的对象，于是UPS便重新设计货车司机的工作，把繁重的装货、卸货工作交由其他低技术、供给没有短缺，而且容易训练的员工去担任，经过重新设计的货车司机职务，使UPS的司机变成非常专业，形象也提升，因此留下的意愿便大大地提升，其他公司便难以挖角。 第三招：慎选新人 在招募时，如果不慎选新人，会导致日后员工流动率偏高，其原因是新进员工的价值观可能与公司 业文化不吻合，或新人的技术虽佳，能力虽高，但缺乏EQ，无法与同事相处。现有实证研究显示，中上层主管通常有30％到50％新进主管最后以辞退或辞职下场。其原因是每个企业都有其不同的企业文化，因此在某甲公司很优异的员工到乙公司以后，可能因个人价值观与企业文化不相配，导致员工的离职。比如慈济的员工到高科技半导体公司去工作，会觉得格格不入，无法表现其才能，同理，高科技员工到慈济工作，也会觉得很难以发挥其才能。 第四招：培养接班人 一般而言，员工的报酬可以分成四大类：内心的满足，升迁与成长的机会，金钱的报酬，同侪及上司的肯定与赞许。企业如对员工设立导师制，使他们能循序渐进，按期升级。如此企业提供成长的机会，便能留住人才。 第五招：企业上层主管要发挥领导的能力 领导的能力是指领导人能为企业指出一愿景，使员工知道此企业有发展的空间。此外，领导人必须要以身作则，让员工看到他领导的能力，“唯有富人，才能领导富人”，其意思是领导人有成功的纪录才能留住成功的员工。换言之，常胜的将军才能带领常胜的士兵，没有士兵是愿意为常败将军效命的。 第六招：提供终身学习的机会，塑造学习型的企业 在活到老、学到老的工作环境中，员工才能够取得终身就业的能力，才能维持他们在企业中“最佳人才”的地位，才值得企业留用。 第七招：协助员工革除恶习，为他铺陈能与人相处的平坦大道 有些员工非常能干，具备所有企业所需要的技术与知识，但是他具有一些恶习，以致无法与同事相处，最后被迫离职或被解除职务。因此企业若要留住此类最佳人才，就必须要协助这些员工革除无法与人相处的恶习。兹将这些恶习以及所带来的负面效果罗列如下： ●英雄主义者：他们不断鞭策自己，但工作负荷过重，工作时间过久，最后心力俱疲，只得离去。 ●唯才主义者：他们自认清高，不认同折冲协调，最后无法与人相处。 ●铲除障碍者：他们是将功成万骨枯，争权利不手软，最后不为他人所容。 ●悲观主义者：他们永远杞人忧天，不思索改善问题。 ●反抗主义者：他们天生反权威，反传统，每天与制度斗，与上司斗，与下属斗，整天在斗，不胜其烦，最后被企业赶走。 ●全垒打者：他们好高骛远，不切实际，最后一事无成，无法继续留任。 表一训练，留用与人才取得的方法 职位类别 训练的难易度 急迫性 留用的需求 取得的方法 甲 难 低／中 高 招募 乙 易 低 高 自己训练 丙 难 急 低 使用顾问或派遣工 丁 易／中等 低／急 低 外包 第八招：雕塑工作 ·雕塑工作是指企业发掘不同员工的兴趣与特长，然后按个人的兴趣与特长安排他们到需要此类核心职能的工作。如此不但可以达到人尽其才的目的，更能提高员工的工作兴趣。只要员工乐在工作，他们便愿意留在企业为企业效命。 根据长期的研究发现，人类对工作的兴趣可以分成八大类： 1．技术应用 2．计量分析 3．理论发现 4．无中生有，创造性生产 5．教导他人 6．人际关系 7．企业掌权 8．语言表达，影响他人 企业可以按有此八类特殊兴趣的员工，安排他们到需要这些特长的工作，使他们能各尽其才，以胜任具挑战性的工作，这会使员工乐在工作，而能乐在工作的员工便会留下。 总括来说，企业若要留住最佳人才，首先要明了的是，在二十一世纪，“最佳人才”是一个动态的名词，某甲今日可能是企业的最佳人才，企业非常想留用他，但是明天他的技术与知识可能已落伍，因此某甲再也不是该企业的“最佳人才”。相反地，他可能已成了企业的“朽木”，而需要辞退，不再留用。因此，一个企业必须要提供一个开放的空间、学习的环境、大量训练的机会，使企业内每一位员工都有机会、有意愿，不断地去追求企业所需求的新技术与新知识，以便他可以永续地维持企业内最佳人才的地位，这样的人才，企业才有留用的价值。 此外，在拟订留人政策时，企业不宜只从留人政策下手，还必须要把招募、训练与激励等政策都纳入在内，作一个通盘的考量。比如说，企业内部的一个职位，它所需要的技术可能很难训练，需要经过很长时间的训练；但也可能很容易或是中等。另一方面，企业若对此职位所需要填补的人，需求非常迫切，需要马上补足，则此职位的人士可能非常需要长期留用；也可能不需要留用，一次工作完毕以后，可能很久都不会再用到此种人才(如室内设计或广告设计等)。 如表一所列，假设某公司有四个职位，甲职位所需要的人才，技术很复杂，需要很长久的培训时期才能胜任此工作，然而，公司对此人的需求急迫性不高，可以等三或六个月，而且公司会长时期雇用此人，因为公司不但会经常用到他的技术与知识，而且此人必须具有公司的特殊知识与经验才能胜任，不宜经常换人。此时，此职位人才最佳的取得方法是对外招募，在外面找到已训练好并且有经验的人士，而不宜公司自己花很长的时间去训练。对乙职位而言，此职位所需要的技术很容易训练，需要的急迫性也低，但留用的需求则相当地高，此时公司对此类人才的取得最好是从现有的员工中选人，并给予训练，以内升的办法来填补此空缺。以丙职位来说，此职位所需技术很复杂，需要很长的时间加以训练，但公司立即需要此方面的人才，但留用的需求不大。比如说企业需要一位专家来公司说明智慧财产权对他们员工的影响，但公司不需要一位智慧财产权的律师长驻公司，此类人才取得最佳的办法是到大律师事务所或学校找一专家，请他担任顾问或来公司上数个小时的课即可，不必长期雇用一位律师。由表一各职位的训练难易、需求急迫性，及留用需求度，企业才能决定最佳的寻才途迳 也以这些因素全盘地考量公司有无必要留住此人。因此，在二十一世纪，留人政策不在留用全体员工，而是留住关键性的员工。 |
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