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| 减少跳槽，“舰队银行”有妙招 | |||||
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作者：海格·纳… 人气：330 全球最全的财富中文资源平台 |
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你收购了一家公司，然后无助地看着若干最有价值的员工辞职。“舰队集团”找出这些员工离职的原因，一举扭转了这项趋势。 平均而言，企业对员工的投资超过公司收入的1／3，但很少企业知道如何算出这项投资的价值。就大部分的情况下，他们无法判断一项特定计划或“管理实务”(management practice)——例如一项奖励计划、全新的人才招募策略或是一项训练计划——是否真的会产生收益。关于应将这类投资导向何处的决策，却是根据“不可靠的讯息”(anecdotal information)、“直觉”(intuition)或是所谓的“最佳实务”(best practice)。 但这些方法，都无法密切匹配(金融资产或工厂设备投资决策所依据的)经济学的数学算式(economic calculus)。这相当讽刺，因为在现今的知识经济中，一家公司管理其人力资本的方式，实际上几乎是持久(endu ring)竞争优势的唯一仅存来源。其它类型的资本唾手可得，同时科技也可以轻易的复制。 所以，如果正如现今大多数企业领袖所承认的，人力资本是一项资产，而不是一项费用，那么照道理“人力资本策略”(human capital strategy)在逻辑上可被视为“资产管理”(asset management)的一种形式。而且正如“资产管理”必须建构在精密计算之上，并且依投资人的目标与情况审慎地量身订做，“人力资本策略”同样也必须如此。 人力资本的计算一直难以捉摸——直到最近才有所改观。有赖于经济学与“组织心理学”(organizational psychology)领域中的发现，以及资讯系统的发展，“墨瑟人力资源顾问公司”(Mercer Human Resource Consulting)已经创造出一些分析工具，可让企业计算其“人力实务”(people practices)对劳动力与业务的影响，并可有建设性地测试并重塑这些“人力实务”；若干企业已经开始应用这些技巧。 例如，“万豪国际集团”(Marriott International)就是使用这类方法，发掘其员工、绩效、顾客满意度资料的连续记录的统计关联性。特别是，该公司发现只要员工参与若干“福利计划”(benefits programs)，就能大幅降低流动率，并且改善该公司特定部分的获利能力。然后它就能评估底薪(base)、奖金(incentive pay)与福利(benefits)的改变，对特定员工群体行为的影响——以及最终对不同旅馆财产获利能力的影响。这些估计值(estimates)则被用来协助设计重塑该公司奖励政策的各种策略。 “丰田汽车公司”(Toyota Manufacturing)过去使用类似的研究方法(methodology)，加上较为传统的员工意见调查，来评估其“绩效管理”(performance management)、“生涯发展”(career development)、训练(training)及“公司内部调任新的职位”(transfers to new positions within the compan )等政策。但该公司的年度员工意见调查显示，在真正参与其中之后，这些政策的受惠者认为对其“生涯优势”(career advantage)并没有什么帮助。然而针对实际情况进行的统计分析显示，在其它因素相同的情况下，接受较多训练或进行“横向轮调”(lateral move)的员工，其晋升速度较其它员工快。“丰田公司”了解问题的症结不在于计划本身，而是在于对这些计划的认知，因此能够省去修改这些计划所造成的麻烦与费用，并将全副精力放在解释与倡导这些计划之上。 “波士顿舰队金融集团”(Fleet Boston Financial)在引进有纪律、以评估为基础的(measurement—based)方式管理员工方面也是先驱之一。面对流动率过高有部分原因来自一连串并购行动所导致过高的“员工流动率”(employee turnover)，该银行决定评估管理实务与市场情况对实际员工行为的影响。正如各位将在本文中发现，其结果改变了整个组织对员工政策的制定及对该政策的认知。 快速成长与高流动率 直到“美国商业银行”(Bank of America)完成对“波士顿舰队金融集团”的并购行动，并形成全美第2大金融服务公司之前，该集团是美国第7大金融控股公司，总资产超过1，900亿美元。该公司在全球服务2，000万名零售(消费性)顾客与600万名企业顾客，在美国的员工超过5万人，海外员工1万人。从1994年到2003年，“舰队集团”透过并购积极追求成长，员工总数增加一倍以上，资产增为4倍。 在1990年代末期，“舰队集团”最迫切的人力资源议题，显然就是居高不下且持续攀升的“员工流动率”，尤其是在该银行的零售业务部门。整体“员工流动率”达到约每年25％，而在某些群体之中，例如出纳员与客服代表，“员工流动率”甚至高达40％，让该银行“以顾客为中心”(customer-focused)的策略岌岌可危。非正式的比较显示，这种程度的“员工流动率”高于产业标准，不过这种“基准比较法”(benchmarking)并未把“舰队集团”在美国若干劳动力市场最吃紧地区，例如波士顿、普洛维登斯(Providence，罗德岛首府)等地的营运列入考量。 在1997年，该公司开始分析来自“员工意见调查”(emPIoyee Su rveys)与“离职面谈”(exit interview)的资料，以查明员工为何离职，以及员工对聘雇工作最重视或最关心的层面。分析结果似乎指出，“薪酬不足”(inadequate pay)与“繁重工作量”(heavy workloads)(后者的部分原因是悬缺职位的填补过迟)是导致“员工流动率”偏高的关键因素。管理阶层试图借由更有系统地追踪“市场薪酬”(market pay)，并且试验性地提供更具弹性的工作安排，以协助减轻员工的工作压力，来回应员工所关切的部分问题。然而，让“舰队集团”惊讶的是，流动率仍持续快速上升，显然，员工口中所说困扰着他们的事物，并非真的那么可靠，因此并不足以找出“员工流动率”真正原因。 “舰队集团”不应对这项发现过于惊讶。的确，很多公司都发现员工——尤其是即将离职的员工一一口口声声所说的引发其行为的动机，与真正的动机之间毫不相干。虽然员工另有高就的职位通常薪酬较优，但较高的薪酬可能不是跳槽的主因。通常，员 会表示自己离职是为了更高的薪酬，因为他们认为这是可以接受的理由。反之，如果他们直指离职原因是公司的营运方式，就会冒着得罪某些人的风险，说不定哪一天他们可能会需要这些人写推荐信或提供工作。一位设想周到的雇主，不但会想知道员工过去为何接下他所从事的特定工作，也会想知道是目前职务的哪个层面，让他在一开始决定接受外界的工作机会。 将员工视为顾客 “舰队集团”使用“墨瑟顾问公司”的研究方法，来查明何种“员工特性”(workforce characteristics)与“管理实务”(management practices)对员工决定留任或离职有最大的直接影响。该集团审视搜集来自人力资源、财务、营运与销售部门之关于员工行为的资料，以及在不同地点与劳动力市场、在不同部门或工作群组、在不同主管管理下的不同薪酬与福利的职位上等等会影响员工行为的因素。 该集团采用的方法是“以注意观察扩大询问”【augmenting asking with observing)，这种方式长久以来一直是“市场研究”(market research)的标准做法。行销专家通常运用意见调查与“焦点团体”(focus group)，来加强了解客户的需求、认知与偏好。但是杰出的行销专家不会就此罢手。他们了解人们常常言行不一。因此他们追踪金钱流向，以观察客户在面临真正的抉择时所必须做出的权衡(trade off)为何。例如，他们会改变一项产品的价格或服务，以测试客户的反应，并且运用这些测试结果来预测特定政策变动的功效；现在类似的方法也能被用来了解员工的行为。经由检视相关结果中的模式，“舰队集团”最终得以发现“员工流动率”问题与该集团频繁并购的历史之间的关联一一基本上它发现积极的并购(M&A)会提高员工对工作的危机感。并购行动通常表示“舰队集团”必须整并(consolidate)其营运作业。特别是，“反托拉斯法”的政策经常规定银行关闭超过其所处地区容许市场占有率的分行(to close down branches that exceeded permissible market share within their regions)。“非自愿性流动率”(involuntary turnover)的上升，引发较高的自愿性流动率，或许是因为留下的员工开始担心自身工作的可靠性(job security)。 尽管关切工作可靠性的明显解决方案，似乎就是对留下员工所承受的较大风险提供补偿——例如，支付较高的薪酬——但是“墨瑟顾问公司”的工作小组发现，更有效且成本较低的解决方案，则是扩大员工在该公司内的“生涯发展”机会。这个工作小组发现，在领导阶层向上晋升或甚至是横向轮调的员工，会在公司待得比较久。在绝大部分的情况下，员工认为“职务调动”(mobility，也就是较为广泛的经验)会加强他们的“跳槽能力”(marketability)，让他们在未来的裁员行动中比较不容易受害。这项研究也发现，“雇用政策”(h…ng Policy)与“管理的稳定性”(Stability in management)，都是控制“员工流动率”的关键。 值得注意的是，“舰队集团”针对“员工流动率”问题的解决方案，只需要少量金额的投资。事实上，若干最为重要的介入行动，只需要较佳的沟通，而且完全不涉及任何以现金支付的费用(out 0 — pocket expense)。 制作员工流动率驱动力量模型 在审视流动率时，“舰队集团”与“墨瑟顾问公司”运用来自“舰队集团”零售与商业银行业务部门的4年员工资料。这个工作小组并不只是为了相关性而挖掘(mining)出这些资料，还建构出一项“解释性模型”(explanatory model)，能够用来测试关于“员工流动率”根本原因的特定假设。这个模型衍生自针对“劳动人口心理学”(Workforce psychology)与经济学著述的广泛研究，以及“墨瑟顾问公司”与其它组织合作的经验。 为了套用这个模型，该小组找出描述一位个别员工与其雇用条件的关键变数，并且将之列为进行“多元回归分析”(multivariate regression analysis)的从属条件，显示出在这些因素之中，诸如薪酬水准或服务年资(length of service)等，哪一项因素最有可能影响“员工流动率”。“回归分析”可将个人或个人群组(group of individuals)在各方面都变得彼此类似，只留下一组因素进行比较，因此就能测定该项变数的相对影响力。因为该小组对相同变数的观察已经搜集4年之久，它可以在任何特定时间点上，测试种种变化对不同个人与群体流动率的影响；也可测试长期以来，种种变化对相同个人与群体流动率的影响。 该小组所使用的模型，将影响“员工流动率”的3大类变数列入考量：“外部市场影响”(external market influences)、“组织特性与实务”(organizational characteristics and practices)以及“员工属性”(employee attributes)。第一类环绕当地劳动力市场的情况，包括“雇用选择”(employment alternatives)的程度，以及该组织的市场占有率——市场占有率可能会影响一家企业对潜在员工的吸引力。第二类包括组织方面的因素，例如该员工目前的工作环境——单位大小、工作群组多元化与管理的品质。第三类是关于员工本身：他们的人口分布情形(demographics)、经验、教育背景、工作状态、薪酬与绩效历史。“舰队集团”与“墨瑟顾问公司”运用这个统计模型，来评估这些变数如何(个别地与共同地)影响一位特定员工在特定一年中离职的可能性。 重点是“舰队集团”检视员工实际上的所做所为(did)，而不是听信他们的报告。 这项分析的结果展示于“员工留任的原因”，该图表显示出这些变数的相对影响力。例如，当地劳动力市场情况——也就是上面列出的第2项因素一一以当地的失业率来表示，它对员工流动率的影响不及管理实务与员工属性。(当然，其它公司内的驱动力量可能有所不同。但是探索这些因素的技巧是一样的。) “舰队集团”留住员工的关键(Fleet’S Keys to Retention)。 一旦“舰队集团”看出“留住员工的驱动因素”(driver of retention)之间的模式，管理阶层就能专注于高产值、高影响力的介入行动；我们将依序检视这些关键。生涯发展与职务调动(Career Progress and Mobility)。在找出的所有重要因素中，那些与“ 涯进展”(career progress)与“生涯发展”(career development)相关的因素——晋升、职务调动与薪酬成长——对于留住员工具有最大的综合影响。在其它所有因素相等的情况下，前一年获得晋升的员工，其离职的可能性较未获晋升的类似员工低11个百分点。由于过去平均每年流动率为25％，一次晋升实际上是将一位员工离职的可能性降低一半。单单在前一年变换员工的职位，也可以显着降低离职的可能性，即使该员工并未获得高于平均水准的加薪。事实上，员工职务调动的速度愈快，他们就愈可能留下。一般认为员工扩展经验而变得更具“跳槽能力”时，他们往往会另谋高就，但上述这些发现正与这种想法相左。事实上，这些发现对“舰队集团”提出了令人高兴的矛盾说法：扩展员工的经验与更具“跳槽能力”为员工的继续留任提供了一项无法抗拒的理由，并且实际上也会延缓他们的离职。因此“舰队集团”决定敲开其广大的内部劳动力市场，并且提供员工较多的经验与职务调动，来对抗这项“员工流动率”的驱动力量。 “舰队集团”从建立的模型得到结论，员工——尤其是在热门劳动力市场中的年轻员工——重视经验与技能，使他们应付一个积极并购环境下带来的不安全感，重视程度甚至超过较高的薪酬。该银行推测，这些员工特别可能将内部的职务调动视为一种较佳形式的报酬，因为在丢了工作时，它可望比存款提供更好的保障。这项结论不但帮“舰队集团”省下可能浪费在加薪上面的金钱，也彰显出鼓励经理人孜孜不倦培育部下的价值，即使这意味着他们的部下可能会调到其它部门或单位。毕竟，这些经理人也有机会从该公司的其它部门接收“表现优异的员工”(high performer)。 牙一项从建立模型衍生出的同等宝贵见解，就是最有可能离职的员工可归纳为两大类：在现任职位已经待了2年以上“表现优异的员工”，以及最近刚完成大学或研究所学业的员工。“舰队集团”敦促主管与经理人确认这些员工对现职感到满意，并确定他们了解各种可以获得的内部生涯发展机会。这项构想认为，找出离职风险最高的员工，该公司就能尽早介入，去处理员工忧虑的来源。该银行也举办“工作博览会”(job fairs)，并且将所有可争取的职位发布至组织的每一个角落。 该统计模型同时也显示，在“舰队集团”中，从“非豁免身份”(nonexempt status，按美国“联邦公平劳动基准法”规定，由于部分劳工技能水准较低，因此可以受到最低工资的保障)的员工上升为“豁免员工”(exempt employee，由于技能较高，因此不必受到最低工资的保障)，获得加薪与拔擢的频率，高于那些最初以“豁免员工”身份进入“舰队集团”的员工。为了因应这些发现，“舰队集团”试着去阐明并宣传它对于成为“豁免员工”的政策。它也开始对“非豁免身份”的员工提供“生涯发展”指导，他们需要了解自己在组织中也拥有成长的机会。 薪酬模式与奖励计划(Pay Patterns and Incentive Program)。在所有留住员工的驱动力量之中，薪酬水准的影响力最小。员工的目前薪酬水准，远不如员工近来加薪幅度对“员工流动率”的影响来得大。这个小组发现，如果其它条件都相同，将“舰队集团”的员工薪酬地位(pay position)改善至较市场平均高出1 O％，对于防止员工离开该公司的效益不大。但是将员工薪酬调升(growth of employees pay)10％——事实上，就是 他们薪酬的上升轨道(trajectory)更为陡峭——可以使他们离职的可毹性降低4倍。再次强调的是，员工对于与时俱进之“生涯发展”(career progress)的关切，似乎超过对“目前报酬”(current rewards)的关切。于是，“舰队集团”并不依赖所谓的“市场调整”(market adjustment，与市场中其它雇主比较员工薪酬水准)，因为它了解，对表现良好或格外优异的员工提供“稳定扣薪”(steady pay increase)，同时强调从基层一在财务与其它方面——“向上升迁”(moving up the rank)的价值，才是合理的做法。 “舰队集团”不能依赖薪酬水准全面性(across- the—board)的市场调整的一项原因，是这些调整在某些特定地点要么是不必要(not necessary)、要么是不足的(not enough)。例如，该统计模型显示，在普洛维登斯(“舰队集团”植根很深的城市)让“员工流动率”减少1 O％所需的加薪幅度，就远低于像在纽约地区达成相同目标所需的加薪幅度，因为纽约员工的选择较多，而“舰队集团”在当地的植根较浅。由于位于普洛维登斯这类地点的员工，重视“舰队集团与社区的长期关系，以及该集团在当地的市场领导地位，相较于竞争对手欠缺这些优点，该银行不必支忖更高的薪酬就能留住他们。 因此，经理人极度倚重薪酬来对抗“员工流动率——会让公司冒险在加薪影响力不大的地方(像普洛维登斯)花太多钱。”另一方面，反映各地之间市场差异的窄幅加薪，可能会在公司各地员工之间造成“同工不同酬”(pay discrepancy)。 “舰队集团”也发现，光是让员工参与奖励计划(incentive plan)，对挽留住员工的实际影响力就高于实质奖赏。的确，即使在将职位层级、职业类别，与部门等相关因素列入考量之后，在加强员工留任意愿的决定性因素中，“参与感”(participation)几乎是位居首位。解释这种现象的一项理论指出，这种做法表示“舰队集团”对被纳入奖励计划参与者有所承诺，参与者则以延长他们的任职时间作为回报。于是，“舰队集团”扩大其奖励计划，并且尽可能地将所有“表现最佳员工”(top performer)囊括在内，因此表现优异员工会待得比“表现不佳员工”(low performer)久。 管理稳定度(Management Stability)。“觎队集团”的调查显示，经理人与主管的流动率较高，会降低整体的留任率。尤其是如果一位员工的主管离职，来年这位员工离职的机率就几乎增为2倍。为什么?这个专案小组认为，这项相关性本身并未指出特定的原因，而特定的原因至少有两种。一种解释是，一位经理人的离职，让其直属部下(direct report)觉得与公司的联系断绝，因而对公司以外的工作机会较有兴趣。第二种解释是，经理人的离职对下属传达一种讯息，就是或许对于有能力的人而言，“舰队集团”之外有更佳的工作机会。当能干、优秀的员工离开公司时，留下的员工将现职与他处工作机会比较之后，产生质疑也是很稀松平常的事。 为了衡量这两项假设的价值，“墨瑟顾问公司”的小组必须测试，是否不论离职经理人的绩效如何，这项发现都能成立。这个小组也要测试，不论该经理人是离开公司或只是离开其部门，结果是否相同；毕竟，内部职务调动与外界机会无关。最后，该小 发现，唯有(only)经理人受到属下与上司双方好评，并且是完全离开“舰队集团”时，他的离职才会产生“连锁效应”(ripple effect)。总之，离职背后的含意较离职本身来得重大。优秀经理人离职所传达的讯息是，公司外部对于这类人才有需求。优秀经理人决定留下所传达的讯息则是，该银行无疑是他们及类似人才可以获得晋升的地方。 这类资讯让“舰队集团”了解，它必须改善挽留优异主管与经理人的做法——这些做法必须达成两项目标：处理这些经理人流动率的根本原因，并且降低他们离职对其它员工士气与行为的影响。 就像对抗“员工流动率”时，“生涯发展”比薪酬略胜一筹一般，它也以同样的方式来对待经理人。然而，结果却是“可变动的薪酬”(variable pay)金额对主管的重要性，要大于对其部下的重要性。这种“可变动的薪酬”的形式也很重要：以绩效为依据的“现金红利”(cash bonus)远比“股票选择权”(stock option)重要。因此，“舰队集团”开始增加以第一种形式来奖励表现优异的经理人。 为了降低经理人离职对员工的负面影响，“舰队集团”采取行动，以确保员工与直属主管之外的人员有实质的接触与联系，因此如果一位广受爱戴的经理人即将离职，员工还具有其它经验丰富的主管可以依赖。也是为了这个原因，“舰队集团”更加注重“随私人教师学习”(coaching)与“良师指导”(mentoring)，用以扩展在直属主管之外，员工与公司人员的直接联系。而且该公司经由迅速以最优质且已为员工所熟知的人员来取代离职主管，展现出它对维持稳定与最高水准管理的承诺。后续的分析证实，即使是在挽留这类主管方面的小小改善，对整体员工留任都有庞大的“串联效果”(Cascading effects)。 雇用标准(hiring criteria)。这似乎是显而易见，但“舰队集团”发现降低“员工流动率”的方式之一，就是在一开始就雇用适任的人才。在制作统计模型的过程中，该集团发现潜在员工的数项属性，正是长时间任职时间长久的良好预测指标。 过去稳定性(past stability）。“舰队集团”发现，人们在前一个工作待得愈久，在目前工作上待得较久的可能性就愈高；事实上，跳槽者仍会跳槽。了解这点之后，公司就可借由更加注重应征者先前的在职模式(tenure pattern)，来增加留任率。 该公司得知，很快就离开其它工作的人，往往在第1年结束前就会离开“舰队集团”。因此它加强“新生训练计划”(orientation program)，试着给予新进员工较能应付的工作量，因为在员工到任的前6个月，沉重的工作量是“员工流动率”的主要驱动力量。资料也显示，早在第1年结束前就给予意见回馈，对最近的雇用行动相当重要。在前6个月期间，更多的训练、更早的意见回馈，以及更审慎地检视工作指派内容，可有效处理该公司所谓的“快速离职”(quick quit)问题。 少数族裔与性别状态(Minority and Gender Status)。这项分析也确保该公司劳动力的多元化，而对此一企业个案有补强效果。尤其是，这个小组发现女性与少数族裔员工的留任率，高于男性白人员工。但是会单独影响“员工流动率”的因素，例如地点与职位层级，却将这项发现掩蔽在未经 理的统计数字(raw statistics)之中。总之，该公司的多元化计划，例如本身就很吸引人的薪酬平等(pay equity)，具有增加女性与少数族裔员工忠诚度，并且改善留任率的附加效益。 引荐（Referrals)。“舰队集团”关于其雇用标准的第3项发现，就是经由其它员工引荐的应征者，留下的可能性远高于那些透过其它管道(例如职业介绍机构或征才广告)招募而来的人士。(或许那些来自于招募机构的应征者往往会继续跳槽，是因为他们已在招募机构的雷达萤幕上。)事实上，当“舰队集团”透过招募机构雇用人员时，它会被剥3次皮——首先，它必须支付招募费用；其次，在某些案例中，最初录取者(recruit)提早离职而必须找人接替时，就必须再支付招募费用；第三，还必须支付招募机构“薪水的额外酬金”(salary premium)做为佣金。为了降低这类成本，公司员工引进的推荐对象若能至少待上6个月，“舰队集团”就会增加这名员工的特别奖金。 出现成果 在实行留住员工新计划的前8个月内，“舰队集团”的“员工流动率”大幅下降——领薪水的员工(salaried employee)流动率降低40％，按小时领工资的员工(hourly employee)流动率降低25％——这项改善估计可为该公司节省5，000万美元。更棒的是，“员工流动率”的降低，并未造成留下过多表现不佳之员工的后果，而是在招募适任人员并留住最佳人才等方面做得更好。 这些计划获得初步成功的一项原因，就是人力资源部门领导阶层能够激励管理阶层。这项留住员工计划的企业个案，是建立在坚实的事实基础上——表现出“舰队集团”实际情况可以予以量化的确切事实，而不是其它企业组织的事实。经理人无须猜测哪些才是最佳选择；对他们而言，个中原因显而易见。而且所采行的评估措施，可以划分责任归属(accountability)。 这种对责任归属的划分或许可以解释，为何即使在面临逆境时，“舰队集团”留住员工的策略仍持续奏效。例如，在1998年与2000年之间，一连串变化使其“员工流动率”．面临升高的威胁：当地失业率降至历史新低导致劳动力市场十分吃紧，而且“舰队集团”(Fleet)与“波士顿银行”(BankBoston)于1999年合并，增加16．000名员工。“舰队”预期合并后自愿性流动率会上升，因为“舰队集团”劳动人口中有更大的比例现在是处于最为吃紧的劳动力市场。此外，伴随并购而来的裁员之后，也可望出现一波辞职风潮。由于“舰队集团”的经理人和主管能够预期并评估裁员的影响，因而得以减轻后果。 来自“员工流动率”模型的评估显示，即使面临严重威胁，“舰队集团”留住员工的策略仍证明具有高度功效。尽管1998年与2000年间的绝对数字有些变动，但“舰队集团”上次分析中的整体流动率，约较预期低10个百分点。这项正面的结果，大部分要归功于“舰队集团”在留住经理人与现场监督主管方面极为成功。尽管当时市场上有许多跳槽的机会，经理人的流动率仍可稳定维持在10％左右。至于第一线监督主管(frontline supervisors)，流动率下滑至略高于6％，而高层监督主管(topsupervisors)的流动率降至4％。对于在繁荣经济中快速成长的公司而言，这些都是极低的数字。 舰队集团”最近推出的降低“快速离职”计划，尤其是在其电话作业中心，也出现显着成果。2001年底该公司开始认真专注于解决这个问题，到了2003年第1季，到任后第1年内离职的员工减少了10个百分点。到任6个月以内离职的员工减少5个百分点以上。而且电话作业中心的人员稳定下来之后，让“舰队集团”更容易达成其客户服务的目标。不用说，这些显着变化也改善了整体留任率。 值得一提的是，“舰队集团”某些留住员工的计划，并未展现这种显着的成果。例如，待在一项职位上的平均时间，并不如公司预期下降得那么多。该公司尝试让其内部的劳动力市场对员工更加开放，但公司却无法明确知道员工是否充分利用这些机会。这些数字的降幅不如预期，可能有几项原因：首先，在公司内调职可能要花不少时间。其次，刚刚就任新职的人员至少在18个月内可能不会想要调动职位。第三，“员工流动率”的减少，就意味着没有多少职位可以让新进员工就任，因此担任同一职位的平均时间会自动延长。总之，这些数字仍然有待判断。 结语 “舰队集团”模型的一项优点，就是可以反复运用，让管理阶层的决策获得充分资讯——主管可在任何特定时间，审视政策与企业情况的某些特定改变，将如何影响员工留任及员工行为的任何其它层面。况且，由于成果能够加以评估，该公司可以要求人力资源部门主管为自己的决策负责。而且该公司可向投资者证明，其人力资源实务符合经济效益。如果“舰队集团”并未进行测试假设的苦差事，就不可能拥有这些效益。的确，最初似乎显而易见的事物，后来证明却非如此。“舰队集团”不必依赖薪酬来对抗“员工流动率”，也不必改变它的特性；反而是只要稍微调整其奖励政策，并且更加善用它现有的文化与劳动力管理实务。换言之，“舰队集团”机动化与年轻化的企业文化特质，事实上也可以用来造就优势——员工可在公司内部(inside)而不是外部流动。这项了解，再加上伴随而来的低成本解决方案，最后让该公司节省以数百万美元计算的费用。它也协助“舰队集团”确保稳定且表现优异的劳动力，而这也正是实现该公司“以顾客为中心”策略(customer-centric strategy)的关键。 |
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