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| 员工技能、经验和人际是无形的财富 | |||||
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作者：佚名 人气：231 全球最全的财富中文资源平台 |
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由于在一个技术问题上卡壳，一家大型消费品公司不得不推迟一项新产品的上市。更糟的是，就在这时候，竞争对手推出了类似的产品。当这家公司攻克技术难题的时候已经无法从竞争对手那里夺回丢失的市场份额。据估算，此次推迟新品上市造成的损失高达10亿美元。 公司内部的调查揭露了一个令人痛心的隐情：早在15年前，公司就已经有了解决这项技术难题的办法，只是因为人员调整，相关知识被埋没和遗忘了。 在企业的账目表上，我们能够看到办公楼、机械设备等实物资产的价值，但是却看不到知识资产的价值。其实员工所掌握的知识是企业巨大的财富。管理学家在研究报告中提出：“过去，人们觉得知识管理可有可无，但今非昔比。在信息时代，一个成功的企业，必须拿出抓运作管理和技术开发的劲头来进行知识管理。” 交好知识的接力棒 总体来说，知识资产可以分成两种类型，第一种类型包括商标、专利、公司计划书、消费者名单等等这些容易被归档、整理的显性知识。而调查显示，大约90%的知识资产属于第二种类型——隐性知识。隐性的知识资产大部分存在于员工的头脑中，他们的技能、经验、洞察力、直觉以及组织内外的各种人际关系是企业难于掌握的财富。 一家大型公司拥有庞大的销售网络，销售员每天都能听到顾客对产品的反馈，他们也积累了与不同类型客户打交道的经验，这些信息存储在每个雇员的大脑中，它们每天跟着雇员上下班，当雇员离职，这些资产则随着雇员永远离开了公司。从某种程度来讲，知识管理就是如何尽量从雇员的脑袋里挤出知识来，给公司创造价值。《连续性管理》一书的作者比兹利认为，企业必须有一个综合的体系，将关键的知识保存在企业里，以保证即将离职的员工“将完整的接力棒传递给继任者”。 搭建知识分享的平台 新加坡政府在20世纪90年代中期提出了发展知识经济的口号。从1997年开始，新加坡警察机关聘请顾问，改变了内部文化氛围，警员之间的关系从“强调竞争转为了积极合作”。以此为基础，知识管理策略逐步发展起来，采用了一些新的工作程序，比如“事后回顾”，要求警员把 处理案件得来的经验和教训在内部网上发布，并“强制”要求所有警员参与学习，分析怎样才能做得更好。一些经验还成为警察学院的教学内容。自从采用知识管理方案以来，警察局的投诉率降低了67%，警员的错误率也减少了2/3。 促进知识的交流需要管理层的推动。松下公司在开发自动面包机时，搭建了一个由米饭机、面包烘烤机、食品加工机3个部门、1400多名研发人员组成的小组。起初，这些人“说着几乎完全不同的语言”，但最终，这个知识分享的平台发挥了很大效果：制造米饭机的人员有计算机控制专长，制造面包烘烤机的人在感应加热方面很有经验，而制造食品加工机的人员掌握着回转马达技术。融合三者长处，松下开发出完全不同于同类产品的革命性产品。 建立有效的激励机制 很多公司都意识到知识管理的重要性，并且已经行动起来。但有些管理者抱怨：巨额的投资并没有得到预期的回报。 东南亚一家提供法律服务的公司投资建立公司数据库，但是6个月过去了，钱花了不少，数据库却没有建立起来。阻碍来自一些重要员工，他们不愿意跟其他同事分享他们的专长。还有一些企业，数据库虽然建立起来了，但是几乎没有人去用，雇员也不情愿在电子论坛上交流信息和经验。这些失败的知识管理忽略了一个重要的原则：以人为本！
员工往往会对分享知识持有抗拒心理，因为他们拥有的知识往往是他们被雇用的最大理由，现在被要求跟其他人分享自己的无形资产，他们岂不要失去自己在公司存在的价值？在失业率居高不下的经济环境里，这种顾虑成为知识管理中的最大障碍。 好的知识管理方案必须具有一个有效的激励机制：奖励合作型雇员，消除他们的顾虑。 在惠普公司内部有这样一项共识：要成为管理者，必须通过讲课等形式与大家分享经验，扩大自身影响力，这样在提升时别人也无话可说。惠普还把这项指标引入员工的业绩评估体系：乐于分享的员工，将获得额外的加分。除此以外，还有一些名誉上的奖励，比如，乐于与大家分享知识的员工可以在胸牌上加上星形标志。这些措施收到了很好的效果。 只有充分挖掘每一名雇员的价值，公司作为一个整体才能获得更高回报。 |
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