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| 人事整合，购并后的最大挑战 | |||||
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作者：佚名 人气：190 全球最全的财富中文资源平台 |
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企业购并在一九九○年以后成为国际趋势，而这股风潮更会在千禧年来临时更加流行。 一九九九年五月，荷兰银行宣布并购美国银行在台湾、新加坡、及印度等地的消费金融业务；十一月底，国内各大报的头条新闻几乎都是元大与京华证券的合并案。在这个“大者恒大”的时代里，唯有企业规模扩大，才有能力因应激烈的竞争环境，对企业经营者来说，要快速成长，购并接收已具规模的企业，无疑比从零开始来得容易。 购并表面上似乎对于企业成长产生立即助益，但如果谈到永续经营，就仰赖日后的各项整合工作是否能够成功。荷兰银行台湾区总经理施赫恩（Paul J. Scholten）认为，和信息系统、作业流程的整合相比较，人事方面是最重要，但也最复杂的部份。 安定人心防止谣言 王小姐原在美国银行工作，一九九八年十二月底的某天下午，公司突然召集员工开会，在会中正式宣布将出售消费金融业务，换言之，也就是公司要被卖了，这个消息无疑像个炸弹，瞬时造成办公室内每个员工人心惶惶。 到一九九九年的一、二月份，陆续有各方买主前来考察情况，包括花旗、汇丰等银行，王小姐表示，由于她这段时间正请产假，一切消息完全由报纸得知，一直到五月份才确定由荷兰银行买下。 企业从宣布购并到正式接收，通常都会经过一段时间，而这期间往往就是企业内部谣言四起之时。施赫恩表示，谣言来自于不确定感，许多人因为对于未来产生彷徨，深怕自己的饭碗因而不保，因此不实的传言满天飞，让大家无心工作，反而影响了工作情绪与绩效。 员工最关心的是将来的职务安排，如果企业愈快公布人事案，就能够愈早消弭可能产生的谣言。王小姐便表示，美国银行在宣布出售的同时，也公布了优渥的资遣办法，让员工起码有基本保障，不至于产生太大的焦虑感；而荷兰银行更向内部员工保证，只要愿意留下，荷银不会资遣任何一位员工。这些明确的政策有如定心丸，让员工起伏不定的心能够暂时平静下来。 虽然企业应该在各方面给予员工安全感，但是，英美烟草台湾分公司市场行销经理林鸿扬强调，就员工本身而言，此时正是表现的好时机，应该以优异的成绩来争取未来的职位，而不只是道听途说、胡乱猜测，否则对自身或企业都没好处。 职务安排适才适所 两家企业合并，势必会发生同一职位有两位员工的窘境，怎样作最公平且恰当的职务安排，便是经营者所要面临的首要难题。这个问题并没有统一的答案，而须视双方企业的个别情况而定，考虑未来的发展方向以及业务的重叠性高低，并不一定完全由买方企业来全权主导。 举例来说，宝洁（P&G）在一九九○年收购蜜斯佛陀时，由于蜜斯佛陀的化妆品在台湾已有一定的市场规模及产品独特性，因此P＆G只派了两人来负责规划未来的营运方向，其余95%的员工都继续留任，让蜜斯佛陀能在最短时间内维持正常营运。 金融业的合并则是另一种情况。由于美国银行与荷兰银行的消费金融业务重叠性高，购并后势必面临人事重新调整的局 。施赫恩表示，在决定职位时，首先须比较双方同一部门的现况，由表现较好的一方来主导，但应避免同一部门都是原有的人，也要适度的纳入另一方的人，才能真正达到融合的目的。他强调，在职务安排的过程中，公平是最重要的原则，千万不能让员工觉得你有私心，以工作表现来调整职务，才能让纷争减到最小。 英美烟草为了让整合更加顺利，很快的确定组织架构图，根据组织需要以及品牌策略决定每个部门的人力需求，再从双方挑选最适当的人选。林鸿扬认为，只要确定了管理阶层的人事，底下人员的安排就会更快，因为可以透过中阶经理人做最有效的沟通管道。 融合不同企业文化 人事案底定后，虽然可以使企业渐渐正常营运，但如果双方人员对工作认知产生过大的差距，就无法将炮口一致对外，在业绩上努力冲刺。因此，企业应该以各种正式、非正式的活动来增进双方的情感。例如私底下，各部门主管可以主动找大家吃饭，借着闲聊来增加彼此的熟悉度，除此之外，英美烟草也举办了“Winning as 1”的活动，藉由活动、开会来凝聚全体共识。 两个原本独立的企业，拥有各自的作业流程，在合并之后，要采用何种作业方式，应该尽早宣布，才能让员工能够早日适应，在心态及作法上有所调整。例如林鸿扬表示，在英美与乐富门合并后，便宣布先采用原有英美烟草的作业模式，但这不表示就永远如此，而需要比较两种体制，再融合出最适当的作法。 荷兰银行为了缩短彼此员工的差距，在购并过程中，就召开过好几次的内部会议，让员工随时掌握公司动态，主管也会不断的和属下沟通，了解他们的想法，让多数员工参与决策过程，一来适时采纳他们意见，另一方面在共同参与的过程中，双方人员已从陌生到熟悉，建立沟通模式，为日后的共事做最好的准备。 主管扮演关键角色 任何人到新的工作环境，难免产生陌生感，也有许多要适应的地方。为了能够在工作上彼此合作，共同为企业创造最大效益，林鸿扬表示，首先不能有你我之分，这时主管的立场就很重要，避免制造小团体，而应以更宽容的态度来面对员工。例如在英美的业务部门中，一个英美烟草的主管要负责带领两个乐富门的人，除了让他们早点熟悉新的作业环境，也让主管可以随时伸出援手，让他们不会有孤苦无依之感。 宝洁蜜斯佛陀业务部协理高祥钦表示，当初宝洁买下蜜斯佛陀时，由于双方企业文化差异甚大，宝洁是美商作法，而蜜斯佛陀则比较本土化，因此宝洁方面就应该多费一点心思来沟通企业理念，再加上宝洁全球一致的教育训练课程，让他们尽早成为P&G家族的一员。 买方主管在与卖方属下沟通时，尤其要特别注意，免得让卖方员工觉得被欺压、不受尊重。高祥钦认为，在初期，主管必须放下身段去了解原有企业的作业模式，先采取接纳的态度再逐步做修正，才不会让属下觉得你是入侵者，也才能够慢慢建立彼此的沟通模式。例如原本宝洁的内部沟通都采英文模式，但是带领蜜斯佛陀后，高祥钦会用中文来沟通，建立共同语言，才不会让员工有高高在上或格格不入的感觉。 上下一心共创未来 除了买方企业要尽可能的协助卖方员工适应新环境外，对员工而言，也应该清楚自己未来的目标与方向，只要设定了 标，不论外在环境怎么变化，还是可以循着既定的步伐前进，不至于乱了脚步。英美烟草的员工便表示，企业并购虽然多少会改变原有作业模式，但还是应该把客户利益摆在第一位，这才是员工及企业应有的态度。 施赫恩表示，在购并前后，员工的抱怨在所难免，最少需要六个月或更长的时间才能真正将两个企业融合为一体，因此经营者要抱持较宽容的心来面对一切纷扰，不要让其它事务影响了既定的目标；但是另一方面，因为企业都会想办法尽早让营运步上轨道，因此，员工也应该及早调整心态，让自己早日融入新的工作环境，藉由双方的合作，为企业创造最大效益。 |
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