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| 企业规模不同应对之策相异 | |||||
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作者：续浩(香港… 人气：194 全球最全的财富中文资源平台 |
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一一H R的解决之道 日前《HRMagazine》评选出3名2003年度创新实践奖的获得者。根据专家评委小组的要求，3名获奖者现身说法阐述了他们的HR部门是如何帮助自己的组织管理跃上一个新台阶的。 “这些获奖者都是‘跳出来思考’的典范，他们的行动清楚地表明，HR工作的创新实践能够为企业带来巨大的变化”。安吉拉•威廉姆斯这样表示。她是专家评委之一，“这些获奖者将良好的HR实践与出色的商业计划联结起来”，他们创造了更好的企业环境，提升了企业员工的技能水平。同时他们还致力于改进自己的团队——这一关键要素常常为企业领导人所忽视。 ADP与SHRM组织每年都要联手搞一次创新实践评选活动并将奖项授于表现出色的3个 HR部门。该奖项按照组织中雇员的多少分3类授予：500名雇员及以下，501--2500名雇员，2500名以上雇员。 “今年所有的入选者都有非常强的实力，在我眼中他们都是富有创造力的、极其敬业的HR专业人士，他们的确为他们的组织带来了变化。”詹姆斯•格瑞这样表示。他是此次评委会的主席。经过一对一的考评和反复的论证，最终的胜者终于水落石出： 500名雇员或以下——鲍伯•陈(螃蟹餐厅) 501-2500名雇员——Cendant移动服务公司 2500名雇员以上——Tennessee VaIley Authority “所有的获胜者在工作方式上都出奇的简单，尤其对那些规模较大的组织而言，企业领导人可以很容易地接受修改相关的工作流程以适应该组织自身的HR实践”有关专家这样说道。 ■ 提高服务等级的英语课 500名雇员或以下：鲍伯-陈的螃蟹餐厅属于小规模企业之列。但在餐厅行业中却是一个不折不扣的巨人，它拥有350名员工，其销售额在全美同行业中名列第四。 该餐厅的管理人员将服务客户列为企业宗旨，并致力于在员工中营造以企业为荣的文化氛围。文化的多元性是该企业在提升员工服务水准过程中所遇到的最大困难。据这家餐厅的前任人力资经理Chuen Tam介绍，鲍伯•陈的雇员中，约有一半人不会讲流利的英语，而且大多数雇员所从事的都是一些机械性的工作：备菜工、洗碗工、厨房中的勤杂人员等，大多数员工都是来自墨西哥和中美洲的移民。 “管理层与员工之间的沟通是一个真正的挑战，其实员工个人之间的沟通也存在着同样的问题”， Tam这样说道。为了突破语言障碍，Tam打算让员工参与ESL课程培训(该课程专为母语为非英语人士而设)。但他很快发现这一想法很难付诸实践，其中资金的缺乏是主要问题，但Tam在一次会议中了解到国家福利和工作互助组织的分部Chicago—Bizlink 能够提供资金用来辅助企业进行内训，他积极的与之接洽并成功地 得了Chicago—Bizlink的资助。“有了资金，培训方案立刻得以实施。”据Tam介绍，他们的餐厅有许多房间，所以不存在培训地点的问题， Tam从邻近大学请来授课老师，与他们签订工作协议，剩下的只是何时开课的问题。Tam在员工中进行了调查，发现早上7点是一个比较合适的时间——比大多数员工的午班时间早2个小时。有50名员工登记报名参加第一期培训，这些员工根据他们英语的熟练程度，被分成若干个组，每个组每周上二次课。 “我们鼓励员工参加培训，但对缺席的员工没有任何纪律要求”，Tam这样说道，来自香港的他也参与了ESL的高级培训课程以改进他的英文写作能力。“我们这么做的另一个原因是想找出那些缺席员工之所以缺席的原因，并为那些家庭负担较重的员工安排更合适的上课时间。” Tam表示，员工对这一课程非常欢迎，许多员工常常是午夜下班，然后第二天一早就又出现在培训课上。课程持续了12个星期，员工参与培训的流失率不到30％，低于最初的预计。在第一期培训结束后，80％的员工都报名参加了更高一级的培训。为了庆祝培训成果，该餐厅为参加培训的学员及其朋友和家属举行了一场庆祝会，Tam及其同事和Bizlink的官员也参与了这一庆祝活动。在会上，一名叫乔斯•多米尼哥的员工向大家致辞，而在此前，他只能讲结结巴巴的英语。“培训使我们的员工不论在工作还是家庭生活中都更加自信。”Tam表示，培训的成果是实实在在摆在眼前的，“点菜、下单中的阅读错误明显减少，员工的工作效率正在上升。”同时，培训也提高了员工的士气并促进了团队合作。在推行培训程序之后，企业的离职率也迅速下降到30％——在一个离职率100％都不足为奇的行业中，这一数字实属难得。 Bizlink的有关官员对ESL培训的成功留下了很深的印象，他们决定再次资助该企业相关培训课程以帮助其厨房工作人员获得卫生部门颁发的卫生许可证。 培训计划之所以行之有效，是因为它不仅对员工的本职工作有所帮助，还能够为员工融入社会提供更多的自信和技能，比如说参加各种集会和申请驾照。Tam表示，他们对企业提供的这样的机会心存感激，这一点在员工忠诚度上已表露无遗。 ■ 将工作与生活联为一体 501——2500名雇员：作为全球企业战略的一个重要组成部分，Cendant移动服务公司的生活／工作平衡计划起到了非常重要的作用。 “我是一名生活／工作平衡方案的积极拥护者，因为一旦方向正确，它可以形成富有竞争力的优势并可起到强化组织的作用。”比尔•马克斯威尔、 Cendant公司的全球人力资源副总裁这样说道。当马克斯威尔1999年开始为Cendant工作时，他相信工作／生活平衡制度的缺乏会对企业的2300名员工造成流失率上升和工作满意度下降的后果。以往的 HR从业经验使他确信工作／生活平衡制度可以使员工更加愉悦、健康和富有效率，“当员工满意度下降，企业的客户服务水平也必然会随之下降。”马克斯威尔说道，在Cendant任职后，马克斯威尔发现该企业早就设有工作／生活平衡制度，但_一直执行不力，因为Cendant的管理层相信这一制度不仅耗费巨大而且没有必要。“一项生活／工作平衡制度必须得到管理层的支持 也只有这样它才能行之有效”，马克斯威尔表示，“企业原来的工作／生活平衡制度没有得到这种支持。” 马克斯威尔知道仅凭一己之力很难在企业中推行新的工作／生活平衡制度。“当我最初提议在公司中设立该计划时，我意识到最有效的说服工具是行之有效的案例。”马克斯威尔表示：“我为此做了大量的准备工作。”马克斯威尔和他的同事通过离职面谈等形式对Cendant公司的离职率做了详尽的统计平9分析。他们发现Cendant的员工非常欢迎弹性工 作时间制，同时他们希望获得更多的利益以改进他们的生活方式。“从所获得的数据来看，我的推销工作变得简单了，大量的数据证实，如果我们能将离职率降低一个百分点，我们就会为公司节省200万美元。”马克斯威尔说道。 1997年，Cendant公司由三家企业合并而成，当时该公司的离职率为30％多，合并以后这一数字有所下降，但1999年的离职率仍然达到25％。此时马克斯威尔和他的同事们设立了一个不乏雄心的目标：将离职离降至10％以下。如果能达到这一目标，将会为企业节省3000万美元的开支。而到了2002年，Cendant的离职率下降为9．9％。当工作／生活平衡计划被企业决策者批准实施后，HR部门立刻开始制定一个执行计划。据马克斯威尔介绍，他们非常细心地确保每件事都做得正确，并计划在2年的时间内在企业内部全面推行。 首先要做的是取得可靠的反馈数据。在调研中，主管以及经理层与其他雇员分开，马克斯威尔强调，让员工自由发言非常重要。 下一步要做的是选择几个试点部门来试运行新的工作／生活平衡计划，并对运行效果进行监控。试行方案涉及2个部门的423名员工，向他们提供弹性工作选择。试行的结果表明，HR部门的工作取得了明显的成效，试点的2个部门的员工流失率在22个月中仅为8％，而该公司其它部门的同一时间段的平均离职率为24．1％。同时，在试点部门中，事假和病假比例下降37％。当试点结束后，Cendant公司在全公司的范围内推行了弹性工作选择方案，“员工对此欣然接受”，马克斯威尔说道。 在取得最初的成功后，HR部门继续出台了更为宽泛的工作／生活福利制度，例如向员工提供健身和瑜珈功锻炼课。据马克斯威尔介绍，另一项颇受欢迎的福利措施是员工花园，由于空间有限，Cendant公司每年都要通过抽签来决定有关人选和种植面积。 一项工作／生活福利调查表明，许多雇员对提升自己的教育层次感兴趣，所以该公司目前向员工提供MBA教程，企业从附近的大学请来老师教授 MBA课程，马克斯威尔则亲自出马教授HR管理课。 “我们向总部的1600名雇员提供更多的选择。”马克斯威尔表示各地分公司也都根据自身的实际情况采用了不同的办法，比如说达拉斯办事处就组建了一支板球队，而加州分公司的员工可以在岗参加瑜珈功锻炼，还可以在社区学院中选修公司为他们安排的其它课程。 工作／生活平衡制度的效果之好远超出马克斯威尔的预料。他表示目前最大的挑战是保持经理层对该制度的正面效果的深入了解。“员工不再朝九晚五地坐在办公桌前并不意味着他们没有工作，让所有高管接受这一点的确很难 ”马克斯威尔表示，“但他们无疑正学着接受。” ■ 迎接年龄“浪潮” 2500名雇员以上：TVA(Tennessee Valley Authority)公司开发了一种评估和保留员工知识与技能的流程，当前这么做的企业实不多见。 TVA现有技术水平较高，工作经验较丰富的员工有13500人。同时，这一庞大的雇员群也是它的弱势所在：TVA雇员的平均年龄为47岁，并且大约有1／3的员工计划在接下来的5年内退休。 “最近我们雇用了较为年轻的‘入门级’员工，此举可以使企业员工的平均年龄下降一些”。艾德•布朗斯，"IVA的职业规划经理表示：“我们确实有大量的55岁以上的员工，在接下来的10年中，企业的人才流失率将会非常高。” 当企业将近有4500名训练有素的员工面临退休•之际，TVA公司的管理层意识到，技能和知识的流失将会为企业带来潜在的破坏。管理层转向HR求助，以期能为企业找出一个保持和转移雇员知识和技能的有效途径，这一点对于企业的未来至关重要。 HR部门开始制定一个相对简单的工作流程以鉴别哪些技能和知识正面临着因员工退休而流失的风险，进而对这一风瞪进行评估并找出降低因关键员工离职所带来负面影响的方法。 “4年前当我们开始运作此项目时，我们发现，在公司的一些部门中，一些经理人员已经采取了一些做法，用来保留那些年龄较大或从业经验丰富的人员的知识和技能。菲尔•罗纳德表示(他是TVA一家企业的COO)”在整个企业范围内推行这一流程已经成为我们的工作目标并将与每日的工作流程完美地结合起来。 在过去的4年中，这一“知识保留”计划已在几个部门中得以实施，罗纳德表示，其效果非常好，今年该计划将会在整个组织中展开。既然几个部门都已做了大量的类似工作，HR需要的做的只是将其加以改进，使之正规化。HR部门开始对一线经理和员工按年度进行调查，以确定行将退休的人员名单。 对一线经理的调查基于下面三个基本问题。 1．当一名员工退休后，会有什么样的知识(技能)随之消失? 2．知识(技能)流失会造成什么样的后果? 3．企业如何留住知识(技能)? 通过这些调查，HR人员可以确认哪些员工拥有重要的知识和技能，HR人员会进一步与相关雇员及其主管进行面谈，以便了解雇员所拥有的特殊知识和技能的具体内容。 这一面谈程序非常重要，“因为我们发现那些即将退休的员工对企业和他们的工作非常关注”，杰瑞•伦郭这样说道，他是TVA大学考核与评估高级咨询师，“他们生命中最美好的时间都奉献给了企业，许多人都在担心随着他们的退休，他们所拥有的知识和技能也会随之消失。” 在面试结束后，HR部门将会对每一位员工的知识和技能打分 伦郭表示，他们用五分制的形式，来对需要转移和保留的知识和技能做出评估。 “很少有员工被评为5分。那些得分高的员工将会受到特殊的关注，我们会请这些员工担任新的职务，像咨询顾问，指导者等。评估程序本身还会促使企业从另外一个角度去评估自己的功能。比如说，有一位员工的特殊技能是维护和修理电厂的一种老式的电子开关。”伦郭表示：“一种答案是继续保留旧有的模式，另一种答案则是让我们将电子开关升级换代，从长远来看，通过这种方式来寻找解决之道，我们将为企业节省大量开支。” 评估和保留知识与技能的工作在企业中被广泛接受。这一程序还在企业内部起到了协助团队建设的作用。TVA分部人力资源部的服务经理吉尔•沃勒斯说：“这并不是一项立竿见影的工作，它的流程其实相当简单，但它确实增强了我们的凝聚力，它使员工开始思考他们的工作对企业有什么样的贡献，提升他们的意识：他们所做的一切对于企业的成功运作至关重要。” 沃勒斯表示，最大的挑战来自于对评估程序与企业文化和日常工作流程的整合，但是她和她的同事都确信这一套评估程序在企业内已落地生根并将继续发展和改善，因为它激发了员工主人翁的感觉并使他们以本职工作为豪，同时也会让那些即将退休的员工“人过留声”。“他们为TVA奉献了自己的知识与技能，使企业得以有效地运转，这无疑是一种令人自豪的感觉。” “这一工作也确实减少了基层管理者的压力，因为我们需要保留的知识与技能也正是一线经理们需要的。我们的工作可以帮他们睡个好觉，我并不认为这是夸大之词。”沃勒斯这样说道。 |
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