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| 林则炎博士谈我国企业人力资源管理现状 | |||||
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作者：佚名 人气：170 全球最全的财富中文资源平台 |
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国务院发展研究中心企业研究所曾在2002年对国内企业的人力资源管理现状进行了调查分析。就该调查，记者采访了这个课题组的负责人、国务院发展研究中心企业研究所的林泽炎博士，他指出，从所调查企业的组织结构设置、人力资源管理理念以及企业配套制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理还存在不少问题。
HR管理处在“执行命令”的层面 中国加入WTO后，所处的商业环境发生根本的变化，国内企业不仅面临更大的3C（Customer、Competition、Change）挑战，同时也将更真切地感受到环境的瞬息万变。在这种激烈变化的环境中，如何获得、保持竞争优势，成为一个企业求得生存与发展的关键问题。从最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与管理，尤其是人力资源管理，作为获得竞争优势的来源。企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构与文化价值紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的能力，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略的一个重要部分。如何吸引、开发、激励、留住人才成为企业最重要的任务。 但令人遗憾的是，我国企业的人力资源管理水平总体上不高，普遍存在一个现象：企业进行战略规划时经常忽略人力资源规划，人力资源管理基本还处在执行企业领导命令的层面上。人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源，无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合，由于受职权限制，实际工作停留在主管层以下。尤其在民营企业，HR经理由企业老板雇佣、职位由老板决定，在目前人才市场竞争如此激烈的情况下，他们受制于人，缺少个人的独立人格。所以不可能很好地站在员工的角度去考虑问题，更谈不上向决策层提供什么建议；即使提出了，也少有得到采纳的。并且我国从事HR工作的人，大部分都没有经过人力资源管理的专业训练，缺少对专业、政策法规等知识的掌握。#单凭经验的训练是很不够的，这就无法把人力资源管理提升到一个战略的层面，不可能对企业的整个决策有什么影响。”林博士开门见山地指出，从HR经理所处的生存环境、状况来看，他们目前采取的工作方式只有执行。 在计划经济条件下，很长时间以来形成下级服从上级的心态，人们很容易把人事部门简单看作是安排人员工作的场所，造成中国HR管理一头倒的现状。林博士认为，一个比较理想、比较有效率的HR经理，应该站在公司战略的高度来做工作，应该掌握好两个前提。“一是整个企业的发展战略，在公司的整个HR制度中贯彻公司的发展战略，用相关的技术、方法、制度去贯穿、实现公司的发展目标；二是在公司的战略目标实现的同时，站在员工的角度，理解和尊重员工的追求，充分有效地调动员工的积极性，帮助他们去实现追求和理想。其实这二者很多时候并不矛盾，HR经理一定要在实现公司的战略目标和员工的理想追求之间找到一个结合点、平衡点。” 误区：不“拿”理念，却“拿”制度 据调查，我国企业在人力资源管理的过程中，普遍存在严重的“拿来主义”现象，就是看到别的企业成功的技术、方案、制度，以为在自己的企业也可以成功，便盲目“拿来”。其实很多西方大企业都指出过这一点：很多东西都可以复制，惟有人力资源管理能力是无法复制的。人力资源管理中很重要的一点，就是HR管理者在掌握基本理论、理念的基础上，必须很好地结合本企业的现实。这个#现实”包括企业的员工情况、企业的战略、企业的经营业务形式、企业所处的环境、发展阶段等。如果不考虑这些因素，制定的制度就没有效用。我国人力资源管理特别缺乏针对不同的人、不同的工作、不同的部门、不同的分公司采取不同方案、制度的能力，即大一统的东西多，缺乏个性化。 那么，一个成功企业的经验有多大的借鉴意义呢？林博士认为，一个HR经理看到其他公司的成功案例的时候，首先要考虑的不是如何照抄别人的办法和制度，而是理解别人制定这些制度的背景及立场是什么，为什么要提出这样的管理办法，同样的管理办法在自己的公司是否也适用？不仅要看到一种白纸黑字的制度，更重要的是理解制度背后所强调的价值导向，包括战略目标的价值导向、员工发展的价值导向、强调平等和差异化的价值导向；也就是能够看到成功的制度背后本质的东西。#HR经理从成功的大公司、企业首先应该学的，一是怎样根据自己企业的情况制定制度，学习别人的工作思路；二是学习别人成功的理念，比如尊重员工的理念。” 缺少互动的HR管理和企业管理 我国是一个人力资源大国，对企业老板来说，人力资源太容易获取了，还可以#人才高消费”。然而，我国企业普遍偏低的人力资源质量却是无法通过人力资源的数量来替代的。而且，不同的业务，处在不同的地域，其人力资源管理的模式和风格都是迥异的。我国很多企业在拓展新业务时，根本不考虑自身人才结构的情况，尤其在传统企业进入高新技术行业时，他们既缺乏良好的机制吸引合适的人才去掌管业务，又缺乏在质量控制和客户服务方面的实施能力。从根本上说，缺乏合理的体制及机制，是制约获得优秀人力资源的主要原因。 林博士强调，在企业战略实现过程中，人力资源体系不是被动适应的，而应该主动、能动地影响企业战略的实现。企业在制定战略时，分析自身人力资源状况以及人力资源管理体系能否有效地支持战略。企业进行战略转型时，首先必须考虑现有的人力资源管理平台能否支持及其有效调整、人力资源供需市场化分析、所需人才的培养开发、组织能力及文化适应等系统性的人力资源规划。 “这不仅要HR部门的努力，更重要的是整个企业管理的方式要不断调整。‘以人为本’的管理理念对管理者的素质、管理方式、角色的重新调整等都是很大的挑战。比如绩效管理，管理者不再是一个发号施令者，而是一个咨询者、帮助者、资源条件的提供者。他们需要不断地和员工去沟通，包括绩效目标的设定、实现绩效目标的行动方案的确定、评估、平时的跟踪、进一步的职业生涯规划等等，都是平等沟通的过程。”在调查的过程中，林博士发现，很多企业HR管理方案很不错，但却无法实施，正是因为整个公司的管理层面、管理角色、方式没有调整过来，整个公司的环境、氛围没有调整过来。人力资源管理中，每一个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上，否则，其作用将大打折扣。 最后，林博士指出，国内企业往往将人力资源管理体系简单、错误地理解成设计绩效考核体系，或者薪酬体系和长期激励制度。尽管，绩效考核和薪酬激励对国内企业转变经营观念与作风相当重要，但更重要的是，在建立这些体系的同时，必须营造出有效的配套支持系统，否则就是一种在投机和短视的眼光下的急功近利行为。 |
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