企业选人时常见的问题

    很多企业对选人环节不够重视，管理上存在很多问题，这也为企业人力资源管理增加了管理成本，降低了管理效率。企业在选人管理上存在的问题主要表现在以下几个方面：

    1.缺乏系统性。全面评价一名求职者应该至少包括能力、经验、性格和态度四个方面，不同企业、不同职位对上述四个方面又有不同的侧重。很多企业员工长期的激励和绩效产生不利影响。

    2.企业缺乏重视。由于很多职位存在人力资源供大于求的状况，企业经营者多会认为招聘颤选不是什么难事。但是，由于选人的盲目性会带来很多附加成本。比如，由于选人的不利，反而增加了培训成本、低绩效产生的机会成本、新进人员流动的替代成本等等。

    3.忽略职位差异。很多企业选人时按照统一的规范和流程进行操作，忽略了不同职位、不同求职者之间的差异，大大降低了选人的效果。比如，很多企业在面试时喜欢营造一种压力环境，但实际上，很多职位的工作内容很少或几乎没有是在员工承受压力状态下进行的，也就是说承受压力的能力并非是所有职位都要求的能力。

    4.过程缺乏人本。至少下面两个方面助长了面试人员过分以自我为中心、缺少人本的情绪。第一，面试人员通常会认为自己对于求职者来说在某个方面更高一筹，并且手握生杀大权；第二，面试人员通常会把求职者当成“外人”。

    5.甄选方式单一，迷信测评。企业通常采用的甄选方式有面试、笔试、测评等。面试主观性强，笔试评估范围窄。而一份调查报告显示，被测试者在测评方面的经验对测评的结果产生重大的影响，也就是说，测评的结果更多的是反映被测试者在测评方面的经验，而不是被测试者的能力。

    由于选人环节管理不当，给企业带来的人力资源管理问题是很严重的。很多企业采用增加考查期、延长试用期、降级录用等方式回避由于选人不当给企业带来的后果。但是，事后补偿的办法往往不能达到治本的效果。

选人匹配模型

    人才和企业间的相互选择，是一种双向选择关系。选人时，企业必须考虑人才与企业需求的匹配性。一般情况下，人才供大于求时，企业会更加挑剔；而求大于供时，企业会增加人才吸引的投入或者降低用人标准。

    人才和企业需求的匹配性，包含三个方面的内容，即意识匹配性、职位匹配性和文化匹配性。匹配模型表A

    意识匹配性：指求职者对应聘职位理解的程度。由于人与人之间存在个性、经历、经验、教育程度和环境影响的差异，不同人对同一职位的理解也会存在差异。另一方面，同一职位在不同行业、不同企业内也会或多或少地存在差异，不同的主管对同一职位
也会赋予不同的含义。企业在进行职位管理时，应该为每个取位赋予3-5个关键词，来清楚地定义企业对该职位职责含义的描述。比如，给培训经理职位定义3个关键词：服务、效益、效果。“服务”表明培训经理职位是为员工服务性质的职位；“效益”表明培训经理职位需要为企业带来经济效益；“效果”表明培训经理的工作必须为培训工作达到最佳效果服务。三个关键词，基本上为公司培训经理职位定了性。只有求职者对三个关键词的理解与公司赋予的涵义趋于一致，他才是合适的候选人。

    意识匹配性是企业选人的基础性条件，它诠释了不同人看待同一事物的差异性问题。一旦求职者对职位的理解与企业要求差异很大，就很容易造成南辕北辙的效果。意识匹配性同时也是企业比较容易忽视的部分。企业在选人时通常会主观地认为求职者对职位的理解程度是趋于一致的，这样，甄选过程往往主要去考查求职者的能力和经验。

    职位匹配性：指求职者的知识、能力和素质与职位资格要求的匹配程度。职位说明书包含了职位对任职者的知识、能力和素质等的资格要求。因此职位说明书是企业招聘人才的基础性文本。职位匹配性是企业选人的主体条件，一旦求职者满足了职位要求的知识、能力等条件，那么求职者便具备了完成工作的基本能力。

    文化匹配性：指求职者的文化特质与企业文化的匹配程度。文化匹配性是企业选人的补充条件，不同职位对文化因素的要求也不相同。企业在选择申高层管理人员和关键岗位员工肘，要着重考虑文化匹配性，很多企业不愿采用空降兵的方式选择高级管理者，也是出于文化不匹配的原因。

匹配模型的应用

    将匹配模型的三个方面因素应用到企业选人环节中，从全方位的视角来评价求职者，才能使加入企业的每一名新员工符合企业的要求。选人匹配模型由于兼顾考虑了企业和求职者短期和长期的匹配关系，对稳定员工队伍，降低人力资源管理成本将产生积极的影响。