内容摘要：本文通过对传统留人策略的剖析和反思，从以市场为导向的全新角度提出了在知识经济时代留人的新策略——“留”与“流”的结合。社交网络、工作团队与内部流动制度，工作雕塑与人才备份以及走向人才合作等方案为企业提供了更为广阔的思路。

    关键词：知识型员工　社交网络　内部流动制度　工作雕塑　人才合作

    随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值最终要靠知识的载体——知识型员工来实现。

    知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。因此，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。知识型员工作为掌握科学技术、掌握知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。这种知识型员工供需的缺口，以及全球化、住处化的不断深入，为知识型员工的流动创造了需求并提供了可能。知识型员工日益频繁的全球流动成为当今社会人才流动一大特点。

    有人认为，挖人和跳槽的现象仅仅是针对经济繁荣和劳动力市场紧张的一种反应，而这一切终将消逝。这种理解是错误的，尽管对劳动力的总体需求有起有伏，但对人才的争夺只会愈演愈烈。

    一、传统留人策略的反思

    为阻止知识型员工的流失，很多公司都求助传统的留人方法。当前几乎所有的公司都向自己的关键员工提供某种形式的滞后报酬，希望借此“金手铐”来锁住他们并赢得关键员工的忠诚。爱默生电气(Emerson Electric)，就以其华贵的“手铐”而闻名。不过，既然几乎所有的公司都开始向自己的关键员工提供某种形式的滞后报酬，“金手铐”就不再能“拷”住这些员工了，不论你给明星员工多么慷慨的报酬，总会有别的公司愿意出更高的价。有时，“金手铐”不仅无效，而且还会适得其反。一项对半导体行业的研究表明，当公司发放了一大笔利润分享奖金或者公司股价暴涨时，工程师们通常都将自己的获利兑换成现金，然后辞职开办自己的生意。这个发现正好符合劳动经济学家得出的结论：员工发了横财以后，他们往往就不再勤奋工作了，他们会早点退休或者换份时间较短、工作强度较低的工作，从而享受清闲自在的生活。尽管如此，在当今的商业世界，“金手铐”还是有存在的必要，因为当所有的公司都这样做时，你的公司也只得效法。市场要求你这么做，市场就是主宰。

    知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。因此几乎所有的企业都认为制定长期的职业发展计划和培训项目是除薪酬之外留住知识型员工的一剂良方。然而，是否真的如此呢?杜邦公司(DuPont)一位资深经理在一次演讲中谈到通过在员工中广泛推广度身定做的、新的、长期的职业发展计划，同时大力投资于员工发展，借此重新赢得员工的忠诚。有位听众问这位资深经理，他是否真的认为杜邦公司能够以此阻止人才外流，他出人意料地回答道，他认为很难，因为市场竞争实在是太激烈了。

    企业如果指望借助于薪酬方案、职业发展计划、培训项目等修修补补，就想把自己与当今自由流动的人才市场隔绝开来，肯定徒劳无功。其实，我们还有一种选择，那就是以市场为导向的留人策略，这种策略假设长期地、一概而论地要求员工忠诚既不可能也无必要，从而将工作重点从宽泛的留人方案转向锁定特定的员工或员工群体的方案上去。它要求企业主管坚定不移地分析处理长期以来被认为是企业管理中“软性”的一面——人员管理。

    二、以市场为导向的留人新策略

    要采用新的策略，企业首先就必须接受这个新的现实：是市场，而不是自己的公司，将最终决定员工的流动。的确，企业可以创造尽可能令人满意的工作环境，可以解决那些可能迫使员工离去的问题。但是，企业无法清除市场的吸引力，企业也不可能把员工隔离起来，让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。因此，人力资源管理要控制的是让谁离开以及何时离开。如果把传统的留住员工的管理方法比作维护一个固定积水的水坝，那么新的留人策略则更像是管理一条流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是控制河水的流向和流速。

    新的留人策略要求企业首先要做的就是对组织希望员工留多久作出真正坦诚的评估，对不同类别的员工采取完全不同的留人方案。企业在对知识型员工作评估分析时可将之分为三类：

    (一)极具天赋的工程师、设计师、业务主管，掌握核心技术或商业机密的关键员工。若这一类人离职，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

    (二)有着特殊技能的员工，或是正在开发新产品或新项目的小组成员。这一类人，在较短的特定的时期内把他们留住是很重要的。由于该类员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选导致企业关键岗位的缺失。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳。

    (三)最后一类知识型员工，他们的职位很容易填补，他们的工作也不需要很多的培训，或者他们所掌握的技能在市场上没有很高的需求。这一类人是不值得企业花费精力挽留的。

    具体的留人新策略：

    方案一：社交网络、工作团队与内部流动制度

    第一类知识型员工是对企业贡献最大也是企业最想留住的，针对这一类人，诱人的“金手铐”方案是必要的，因为这是公平反映他们对组织的贡献的一个重要方面。但这并不是“留人”的充分条件，因为总会有另一些公司会瞄准你的人才，向他发出更加诱人的“黄金问候”。许多极具天赋的专业人士离开公司是因为高级主管们不懂得工作满意背后的心理机制。员工对企业的忠诚可能会逐渐消失，但对同事的忠诚却不尽然。通过鼓励在核心员工间形成社会网络，企业常常可以大幅降低关键型知识员工的流失率。

    AG Communication Systems公司的Ingage Solutions部门的总经理就推行了几套方案把工作场所建成了一个社区，高尔夫球协会、投资俱乐部和垒球队在员工之间形成了社交纽带，并把员工和他们当前的工作紧密系在一起。这样，离开公司就意味着脱离通过公司赞助的活动而形成的社交网络。当然，在组织内部建立社区的做法有一个很大的缺点，即会给将来可能发生的组织变革造成更大的痛苦。因此，这种做法对那些将来可能对公司不再重要的员工并不适合。不过，组织也可以用建立团队，实行工作分担机制的方法达到类似的捆绑作用，从而避免建立社区带来的长期麻烦。

    通过运用工作团队，建立工作分担机制，可以有效降低因第一类知识型员工的流失而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个关键型员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对公司构成真正的威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职务和部门，应建立一种相互制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权利由公司统一管理。如进行客户关系管理(CRM)，客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。这样就避免了因某个知识型员工的流失而造成大量重要客户的随之流失。

    此外，企业还有一种选择，就是实施内部流动制度，以提高工作与深层志趣的契合度。极具天赋的专业人士和关键型的知识员工本身就有较强的流动倾向，针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化、丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工能有机会获得新的职位，从而满足其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新的工作；如果失败，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流失率。

    方案二：工作雕塑与人才备份

    为了在特定时期内留住具有特殊技能的员工，在众多的激励机制中工作雕塑(job sculping，即将个人和能让他的深层志趣充分展示的工作相匹配)应该是比较理想的。工作雕塑的一个重要手段就是进行岗位设计。通过仔细设计每个岗位应包括哪些工作任务，使企业可以有效地留住第二类知识型员工。如美国联合包裹运送服务公司仰自)就认识到：在包裹投递行业，司机拥有一些极为重要的技能，他们了解每条投递线路的特征，并且与客户保持着直接的联系。要寻找、筛选能接替老司机的新司机，并将新手培训合格非常耗时。 UPS公司研究司机，离职的原因时发现，很多司机离职是因为他们不堪忍受每次投递工作开始时乏味而沉重的包裹装载任务。于是，UPS公司决定将包裹装载任务从司机，的工作中分离出来，另外分配给新的一组工人去做。结果，司机的流失率大幅度地降低了。在运用岗位设计提高员工留住率的过程中，企业不要试图降低整个组织的员工流失率，而应把目标锁定在那些企业想挽留具有特殊技能的人身上。对于那些不具备这些技能的员工，企业则要敞开大门任其自由出入。

    岗位设计还可以对员工何时离开企业产生影响。华尔街许多投资公司曾一度为初级分析
师无规律、无计划的流失所困扰，最后，他们要求初级分析师干满三年后必须离开，这种做法解决了问题。强制要求员工离开公司竟然可以解决人员流失的问题，听起来似乎很奇怪，但实际上却相当有道理。毕竟，真正的问题并不在于初级分析师离职，而是公司无法预测谁会离开以及何时离开。而实施这种做法以后，公司可以很清楚地知道，初级分析师肯定会在第三年底离开，它们就可以根据分析师的任期来设计项目。三年的期限成为了该行业的标准，这帮助公司在这三年中留住初级分析师，因为如果哪个初级分析师不满三年就离开，这段经历在简历上看起来将会非常糟糕。

    此外，公司还应该做好人才备份工作，这一工作有利于保证企业不会因某些具有特殊技能的员工的流失而中断工作的进展。做好人才的备份工作，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大的影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可以采取设立后备人员的培训计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

    方案三：招聘

    对于第三类不值得企业花费精力挽留的员工的流失，也许企业惟一需要做的就是做好招聘工作。关于第三类员工位置的空缺，如果企业能够转变思维，把眼光转移到那些能够胜任工作但劳动力市场对其需求不高的人身上，企业也许就能保护自己免受市场力量的侵袭。例如，为建筑师提供技术支持的计算机辅助设计企业ASS公司早期在招聘时依照人力资源管理教材上的说法，聘用最优秀的专业人士。然而，该公司发现自己的员工士气低落，人才流失率居高不下，公司运营情况很不稳定，所有这一切都是由于这些“优秀人才”之间的勾心斗角所造成的。公司对自己的员工队伍进行了认真仔细地考虑，最后意识到没有必要给所有的工作岗位都配备一流的人才。于是，ASS公司开始从社区大学而不是那些四年制的精英院校招聘。此举给公司带来了巨大的回报，它获得了一批更忠诚更具奉献精神的员工，而公司的业绩却未受到什么影响。

    三、适应员工流失、走向人才的合作

    有时候，劳动力市场的力量实在过于强大，确实没有什么有效的方法可以确保某一个或某一群员工留下不走。高科技人才市场的激烈竞争，就给这些专业人士提供了大量的机会，而该领域迅速变化的技术要求也刺激他们不断地去寻找可以提高个人技能的新项目和新岗位。对于这些高科技公司来说，也许技术外包可以彻底避免留人问题。摩根(J·P·Morgan)公司就是这样做的，要想解决自己无法解决的技术短缺问题，最好的办法就是让别人来解决。在另外一些情况下，员工的高流动率并不像表面上看上去那么严重，譬如，如果市场上有大量可获得的组织所需的人才，那么企业也许就应该把注意力集中在招聘上而不是留人上。还有一些办法可以帮助企业应对极高的员工流动率：工作标准化、简单化，以及在多个岗位上对员工进行交叉培训等，可以减轻企业对单一员工的依赖。信息技术还可以把员工可能会带走的一些组织记忆保存起来，从而帮助企业应对人员流失问题。客户关系软件使销售自动化，并使员工得以获取客户的历史记录(包括以前的定单和投诉)，这让那些本来对客户一无所知的新员工很快熟悉客户和业务。

    由于人才争夺战的愈演愈烈，企业本能地将留人与招聘视为竞争活动，这种观点使企业几乎不会寻求相互之间的合作。然而，一些事实表明，竞争对手之间的相互合作也许是解决人才短缺问题最有效的办法之一。在美国南加利福尼亚洲出现了大型飞机制造公司之间相互“出租”员工团队的现象。例如，没有得到战斗机合同的公司出借他们有经验的员工团队，但这些人员仍属于前者。这样做，公司不仅避免了裁员，保留了在关键知识型员工身上的投资和未来合同的竞标能力，而且还拓宽了被出借员工的工作经验。在人才合作方面走得更前面的也许是人才联盟(Talent Alliance)了，该联盟由美国电报电话公司发起，成员现已发展到了约30家大型公司。该联盟建立的初衷是成立一家高级人才市场，在那个盛行裁员、失业率居高不下的年代，为各个成员公司提供员工流动服务。而现在该联盟扩大了它的服务范围，对员工进行统一的培训并提供一种标准化测试，用以筛选、评估员工并将之与各公司的工作岗位配对。

    与其他公司一起培养员工并为他们设计可能的职业发展道路，这种做法与传统的人力资源管理思想确实相去甚远，后者假设员工是不可出让、私有的资产。但是，企业之间人才方面的合作顺应了当前以市场为导向的劳动力状况。在激烈的人才争夺战中，企业管理人员要必须放弃旧有的传统思维方式，锐意革新，才能真正处理好知识型人才“留”与“流”的问题。