本人认为一套好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式，可以为组织实施做大做强、低成本扩张的发展战略提供有力的人才支撑。

    结合外出参加人力资源管理长线班的学习，现在从人力资源管理的选、训、考、用、留五个方面浅谈以下个人的认识。

    （一）选人：

    企业在招聘、录用员工时，应首先进行人力资源盘点，摸底公司现有的人力资源能否满足企业战略目标的需求，如能，则调整予以满足实现，搭建一支合理的人才梯队；如不能，有针对性的引进企业需要的人才。

    招聘、录用员工本人认为应重视内部培养而轻外部引进，内部招聘的好处一是员工长期在公司服务，对熟悉企业环境，认同企业的经营理念和企业的价值趋向；二是员工的期望值低，只要给他设计好职业生涯之路，给予很少的激励（如晋升或物质），他就会以极大的热情投入到工作中，容易取得成绩；不足地方一是学历层次及经验可能欠缺；二是现在新的管理理念、方法接触的少；但他们的学习能力强，通过培训可以弥补以上不足。外部招聘的好处是可以引进一些新的管理理念，以前工作阅历及经验能够多一些，但不足却很多，一是以前工作期间养成的固有的习惯不易改变，洗脑的时间要长，二是风险较大，招聘进来以后，需要有一个熟悉企业环境的过程，要想适应环境并发挥作用至少要6个月以上，如期间用的不好或不认同企业的价值观离职的话，人力成本及招聘成本浪费都很大，三是公司薪酬机制不健全，新来人员的工资比以前的老员工要高（低的话招不进来，即使招进来水平也不高），对现在在职的老员工造成一种不公平的压力。

    但我不是否认外部招聘不可取，如公司需要的中、高端经营管理或关键岗位急需的人才，公司现在欠缺，不能保证企业战略目标实现的话，可以从外部有针对性的引进，带进新的管理理念及方法，带动公司管理素质的提高，但一般管理人员的空缺应从公司管理人员中调整或提拔。中、高层人员引进时德要作为重点的考察方面，如有才而德差的话，对企业的影响力和伤害力会和他的才一样高，对组织来讲是得不偿失。

    （二）用人：

    本人认为：

    1、高层人员应保持绝对的稳定，且要向年轻化发展，因一方面其参与组织的战略，掌握公司的核心秘密，二方面是组织要做大做强，实施低成本扩张，可以从高层里面选拔优秀的职业经理人，以为公司兼并企业培养人才，从而保持组织长久的核心竞争力。

    2、中层管理管理人员要相对的稳定，他们是企业战略实施的主要执行者，也是一切创新的源泉；同时，他们与客户、员工最近，这种关系网络对组织实行变革及目标的实现很重要；再者，他们是重要的沟通者，能够保证组织实行变革的动力及目标实现，能够驾驭组织中连续运行和变革之间的张力，一方面可以防止组织陷入极端的惰性，另一方面可以避免组织陷入极端的混乱。组织应保持此部分人员的相对稳定，以选拔忠诚于企业的高层管理人员。

    3、对于普通的管理人员应保持一定的流动率，对于绩效差而又没有培训提升潜力的，应予以淘汰，保持一定的流动率。

    4、对于人的任用，应实行岗位竞争机制，把合适的人才放在合适的位置上，海尔的树立人人都是人才，赛马而不相马的理论很有可以借鉴之处。

    （三）留人：

    对于留人，我觉得应从以下几个方面，一是良好的企业文化，二是健全的企业管理制度，三是搭建合理的人才晋升机制，四是薪酬福利留人，五是感情留人。

    良好的企业文化让人觉得有家庭般的温暖，同时规划公司未来的远景，让员工觉得未来有奔头，这就需要组织企业文化部门，将公司倡导的企业文化从正面通过宣传栏、调查、沟通、信息报等多种途径进行宣传，让企业文化渗透到每一位员工心中，增强企业员工的凝聚力、向心力。

    组织的高层管理者有责任找出组织倡导的企业文化不良方面的因素并解决，在领导的决策及方向方面偏离了正确的轨道时，高层及与领导接触密切的应及时指出并且给予纠偏。

    企业文化的部门主要职责是培养员工的忠诚度、增强企业的凝聚力、向心力和解决员工的后顾之忧，因此应从务实的角度出发，了解员工的需求，找出问题，解决问题，从多方面保障员工的需要，而不应着眼于应付一些事物性的工作。

    薪酬、绩效和晋升机制是满足员工需求不断变化的重要工具，可以起到对员工进行激励的作用，因随着时间的推移员工的需求在不断发生变化，如果没有一套合理的、可以升降的薪酬及晋升体系作保障，时间长了，就会产生抱怨，工作积极性就会降低，外界的环境稍微触动就可能造成人才的流失。

    （四）考核

    员工的考核在人力资源管理中是很重要的一环，只有通过对德、能、勤、绩、创新等方面进行衡量、评价，才能检测出员工的业绩作的怎么样，领导能力如何，工作态度怎么样，沟通与人际关系等综合素质，为领导的决策、员工晋升与开发、薪酬的实现、培训等提供依据。此项工作在每个企业的人力资源管理中都是很头疼的事，要求评价者应客观、公正的评价被评价者，本着对被评价者负责的态度进行评价，避免出现考核评价的过宽或过严、晕轮效应、像我等考核误区的出现。

    （五）培训开发

    培训与开发是人力资源中重要的一项工作，此项工作对于为组织目标实现培养优秀人才，实现个人职业生涯规划，个人有充足的成长发展空间，提供了有力的保障。

    组织通过对企业文化、远景发展目标、规章制度等培训，让员工对认同企业的价值观，通过规章制度的教育，使员工在工作中按照制度办事，养成一种好的行为，形成一种好的习惯，塑造出一个好的人格。因此组织应根据企业的战略发展目标，构建自己的培训体系，有针对性的进行人力资源开发，培养忠诚于组织，长期为组织服务的优秀人才，为组织的目标实现提供坚实的支撑。

    人力资源管理的远景目标，建立一套具有竞争机制的管理模式，留住并吸引优秀的人才，为组织的做大做强，实施人力资本经营做好保障。

    资本经营的四种模式：

    1、产品经营：一分一分的赚。

    2、品牌经营：一角一角的赚。

    3、资本经营：一元一元的赚。

    4、人力资本经营：十元十元的赚。