在人力资源管理中，我们经常运用一个著名的木桶理论：无论这个木桶有多高，它盛水高度取决于其中最低的那块木版。在实际工作中，人力资源管理者通常通过招聘更优秀的人才充实“高木板”、辞退那些“低木板”来提高企业整体绩效。于是在很多时间里人力资源管理者的工作是围绕找出那块最低的木板而展开的，通过培训、加强考核等方式实现木桶的最大“盛水量”。也就是说实现公司的最佳配置。

从表面看，木桶原理是无可厚非的。但是，“低木板”可以为“高木板”服务，因为有很多基础性的工作要人去做。另外，每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白的赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。

人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好刚才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。

在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印的跑在最前列。海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板“并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。

不能够把“高木板”和“低木板”简单的对立起来，最好还是灵活运用到咱们人力资源管理的田地里。