能否把握好变革取决于能否把握好转变过程。

    曾是世界最大的专用汽油发动机制造商的APEX制造公司，因为对市场变化的反应速度比不过竞争对手，结果它的市场份额迅速降低。

    APEX制造公司的领导层决定：公司的五个制造厂要关闭两家，裁员1,800人。首席行政总监已经写好了宣布此项决定的备忘录，打算很快公布。

    你被邀请参加管理委员会，要拿出宣布和执行关闭的方案，制订裁减工人以及带领员工通过转折时期的计划。

    你拿到一份由高级管理层成员提出的建议，并要求你给每项建议分别打一到五分。

    以下意见并非"正确"答案，而是提供给你的建议。这些建议应付类似情况证明是有用的。

    第一类：非常重要，立即执行

    重写备忘录，要显得更关心此事给公司员工带来的影响。要是能够开全公司大会，备忘录就不是传达这种信息的最佳方式。

    让首席行政总监公开表态，承认公司对市场局势反应迟缓。

    正面、公开宣布公司已进入持续变革期。

    广泛宣传造成变革的难题。

    帮助首席行政总监起草公告：什么是组织变革，它对公司会有什么影响。效果应该是富有同情心、关心人的。

    召集所有一线经理和总监全面通报情况。举行恳谈会，畅所欲言，有问必答。直到他们全都满意，认为这是应付局面的最佳途径才准许离开。

    制作录像，解释困境和对困境的反应。在公司每个一线部门举行全体会议，一线经理负责解答所有员工提出来的问题。

    任命一位"变革经理"，负责变革的顺利实施。

    在关闭的两家工厂以及因此受到显著影响的其它单位，设立转变过程监控小组。

    第二类：值得做，但要花时间。开始筹划。

    解释目的、图景、计划和人们在所宣布的变革中扮演的角色。

    分析在变革中谁会失去什么。

    关于变革对人们感情的影响，让所有经理接受两小时的培训。

    设立热线电话，向所有员工提供最新的、可靠的信息。

    建立"生产改造责任小组"，让该组提出合并生产、确定裁员的最佳方案。

    策划事业计划研习班，以帮助那些因变化而丧失工作，或职业受到威胁的人。

    设计两家工厂的关闭仪式。这两个地方曾经是很多人的家，他们需要从那个世界脱离出来。

    设立员工节支建议奖励制度。

    寻找使中间地带这段时间重新设计整个业务：策略、员工设置、政策及结构。

    第三类：做不做两可，取决于怎么做。

    命令全公司各部门削减预算20%（削减的数量很大，结果可能是灾难性的。）

    让高级管理层同意其工资减少20%，为期一年。（这可以清楚地表明领导层动真格的了。但如果强令实行，会引发抵触情绪，所以不可以强迫行事。）

    策划一些人人参加的社交活动，象野餐、郊游、晚宴等。（要选择有利的时机。）

    制作录像：首席行政总监发表措辞激烈的演说"我们必须减政节支。"（此时不是全公司消肿的时候，而是要重新设计整个公司。）

    设立"裁员建议计划"人人都可以就如何裁员提建议。（裁员这种难题如果只靠"员工建议"，简直就是惹火烧身。）

    开除首席行政总监。（千万要注意：此时变动领导层会引发无穷无尽的变动。）

    第四类：不十分重要，甚至可能是白费劲。

    发起一次行动：收购APEX公司在国内的最小竞争对手，以扩大市场份额，创办强有力的研究及开发部门。

    重组领导层，把行政总监的责任重新确定为领导层的协调人。

    让所有经理接受提高质量培训。（此时这是不必要的负担。）

    重建工资结构，奖励人们适应新体制。（注意：新角色不值得特别的奖励。）

    第五类：不，不能做。

    取消备忘录。在裁员关厂的详细计划确定之前不散发任何公告。

    向工人们保证，关闭两家工厂是将要发生的唯一重大变化，以减轻其恐惧感。

    马上设立新的、更高的生产指标，使人们有明确的努力方向；效法乎上，即使达不到目标也能保证足够的产量。

    发布乐观的消息，称此计划已经酝酿两年了，并非衰退的标志，一年之内便可收效等等。在所有公报中都强调有利的一面。

    给每位员工一枚"我们第一""的徽章。可此时公司都快破产了！（箴言是有用的，但只是在能抓住真实可能性的时候才有用。）