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| 虚拟人力资源：人力资源的新构架 | |||||
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作者：佚名 人气：238 全球最全的财富中文资源平台 |
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引言
进入21世纪，企业竞争的主体从过去的产品与市场开始向实力、联系和新思想转移，智力与人才竞争越来越激烈，组织在人力资源方面的压力也越来越大。全球化、多变性、信息技术、智力资本等这些必须面对的问题就像催化剂，促使组织在人力资源上采取更加合作和整合的策略，在此背景下虚拟人力资源的概念被提了出来。所谓虚拟人力资源 (virtual human resource)，是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构架。虚拟人力资源的概念可以与信息技术中的虚拟存储相比拟，计算机的内部存储(即RAM)是有限的，为了适应复杂运算和数据处理，必须配置外部存储(如硬盘等)，由操作系统(如Windows等)来管理，实现内部存储和外部存储间的数据交换，通过虚拟存储的方式，使计算机存储能力大为扩展。类似地，通过虚拟人力资源结构，可以使组织的人力资源大为扩展。 综观人力资源管理理论和实践的发展历史，它经历了两次重要转变，第一次是从20世纪上半叶的人事管理到人力资源管理的转变，第二次是从20世纪下半叶的人力资源管理到战略人力资源管理的转变。进入21世纪后，战略人力资源管理成为人力资源管理研究的热点，虚拟人力资源作为现代人力资源的一种构架形式，一经提出就引起了研究者的极大兴趣。但目前无论在理论上还是在实践上，均有许多基本问题尚未很好解决。在我国，除了一些综述性文章外，尚未见到有关虚拟人力资源的研究报道。本文重点从虚拟人力资源产生的原因以及虚拟人力资源的框架结构两方面作一分析与探讨。 虚拟人力资源的产生 虚拟人力资源的出现是组织为了保持竞争优势对人力资源部门不断提出新要求的结果，这些要求主要有四方面，即战略性、柔性、效益和顾客导向性。 首先，人力资源部门组织要起到战略作用，人力资源要发挥“战略伙伴”功能。尽管人们对人力资源在组织发展战略的规划和落实中的重要作用已有充分的认识，但要使其真正实现“战略伙伴”的功能尚有较长的路要走。根据美国Hackett Group对1050个企业的研究报告《人力资源专职人员的精力主要集中于低附加值的活动上》，人力资源专职人员花在战略人力资源活动的时间还不到三分之一，他们的大部分时间仍然消耗在低附加值的日常事务上。 其次，人力资源功能要在规划、政策、服务和业务方面具有更多的柔性。人力资源和战略的协同常常不是固定的，战略人力资源管理并不是静态的。美国《1997年人力资源预测趋势报告》对1700名人力资源专职人员进行调查，他们从事组织变革以及高级战略管理部门的工作，对组织所做的贡献要比传统人力资源管理工作的贡献大很多。这些被调查者认为，有适应性的管理能力是近年来越来越显得重要的一种工作技能。 再次，实现人力资源功能要有成本限制。根据美国《1997年雇员福利计划评价》，一个典型组织每年花费在每一雇员上的人力资源管理费用为1500美元，对于管理水平较差的组织，人力资源管理费用会更高(如2倍甚至3倍)。这些费用的一部分用于人力资源管理系统和管理过程的建立和落实，而大部分却用于日常开支。对于高层管理者来说，他们所面临的问题往往是如何安排这些资金，使时间、才智和资源得到最有效的利用，同时设法削减费用。 最后，尽管人力资源的功能和周围的环境发生了很大变化，但人力资源部仍要充当为高层领导者和雇员提供服务的角色，坚持以“顾客”为本的导向，这些“顾客”包括了直接享受人力资源服务的所有群体。 上述四个方面往往是互相矛盾的，同时满足这些要求是不太现实的，但每一个组织在其业务活动中都必须面临这些问题。与传统的层级制组织的做法不同，当今的组织为了适应复杂的竞争环境，通过网络系统与其他组织建立伙伴关系，以扩大其战略范围、增强适应性形成所谓的虚拟组织。虚拟组织注重的是其核心竞争力，而将核外业务转移给其他组织，这为人力资源的虚拟化打开了大门。人们在思考如何利用组织间的这个网络、在履行人力资源服务功能的同时，使其更具有柔性和集中性。为了达到人力资源战略性的目标，许多人力资源功能应虚拟化，应更多地利用外部资源。 从战略人力资源的观点出发，虚拟人力资源的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源，从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而是借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越广泛的要求。最近的一项调查表明，在美国有 77%—93%的企业，在不同程度上利用外部资源来完成人力资源的一些功能。 虚拟人力资源的构建 人力资源中哪些资源应该自己“制造”，哪些要去“外购”，也就是说，如何构建虚拟人力资源框架结构，这可用交易费用经济学和以资源为基础的观点进行分析。交易费用经济学认为，理想的管理模式(或结构)取决于它对特定组织的特殊性。就人力资源而言，独特性越高的人力资源活动，越应该由组织自己规划，而不宜借助于外部资源。根据以资源为基础的观点，组织应该把精力集中在对其竞争力起核心作用的资源上。交易费用经济学强调的是资源活动的“独特性”，而以资源为基础的观点强调的是资源活动的“价值”。如果我们将“独特性”和“价值”综合起来，就能形成一个判断准则，以确定哪些人力资源活动需要外部化，哪些需要内部化。 首先，我们来看人力资源活动的价值。人力资源功能(如知识、技能、技术、关系、任务等)的价值取决于它是否对组织在提高效益和效率、开发市场、消除潜在危机等方面有战略作用，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势和发展核心能力。显然，应该将那些价值高的人力资源活动内部化，而将价值低的外部化。 那么，这些功能或活动的价值如何认定?根据价值学观点，价值要体现买主对卖主所提供商品(服务)愿意支付的值。因此，人力资源的价值在一定程度上应该基于“顾客”的价值认可。人力资源的“顾客”是直接享受人力资源服务的广泛群体，如经理、雇员、求职者、合同人、合作伙伴等。当然，人力资源活动的战略价值不单独取决于它的直接“顾客”，而且还要满足组织的所有“顾客”的需要。“顾客”的收益越大，人力资源活动的价值就越高。 其次，我们来看人力资源活动的独特性。独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性，如迪斯尼公司和美国西南航空公司，它们的世界级顾客的定位和文化发展计划不仅是独特的，而且是其他组织难以模仿的。 根据交易费用经济学，组织应该内部化的活动主要是实施费用低于利用外部资源(如市场关系)所需费用情况。对于某些特殊组织的某些独特的人力资源活动，由于现有市场没有直接可利用的资源，依赖外部资源可能行不通，或者可能需要额外费用。 对于市场稀有的资源，如果利用外部资源获取成本很高，就会降低其战略价值。同样地，对一些通用的和标准化的人力资源活动，如果花费较大费用内部化，也会使其不具备战略价值。 人力资源活动的独特性不仅包括每一个具体活动项目，而且包括多个项目的组合，人力资源的结构观点特别强调人力资源活动组合对竞争优势的重要性。例如，培训是独特性较低的活动，但如果将它与评估活动相结合，对于一些特殊组织来说，可能会成为一个非常独特的活动组合，其独特性要比组成它的任何一个活动的独特性高很多。因此，在构建虚拟人力资源结构时，应特别注意它是一个系统问题，其中一些独立的外部化资源有可能降低整个系统的独特性，因而削弱其战略贡献。 最后，我们将“价值”和“独特性”综合起来考虑。在构建虚拟人力资源结构框架时，我们可以用两个尺度来衡量人力资源活动。第一个是价值尺度，通过它可将人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内。高价值是指对达到组织目标有直接作用的活动，低价值是指事务性的管理活动。第二个是独特性尺度，通过它可将人力资源活动界定在高独特性和低独特性这一范围内。高独特性是指对组织来说是非常特殊的活动，低独特性是指日常的活动。如果以价值为横坐标，以独特性为纵坐标，则可构筑虚拟人力资源的二维结构框架，见图1。 |
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