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华为公司与“知本主义”

作者：佚名     人气：228    全球最全的财富中文资源平台
（1）公司发展背景
深圳华为技术有限公司创建于1988年，创立时公司的注册资本金只有2万多元。发展初期，华为公司主要是通过从香港进口设备(主要是程控交换机)，然后销往中国的农村市场，通过贸易代理积累资金。80年代初，国家为了满足通信网发展的需要，进口了一批国外的程控交换机，并引进了生产线，但这一部分产品只是安装在大中城市，国内自主开发的程控交换机则大都安装在中小城市或农村地区。当时华为公司做转口贸易的程控交换机虽然及不上先进的进口设备，却比国内自主开发的设备要好得多。因此，华为在农村市场具有相当的竞争力，以致于华为在两年以后的1990年就把营业额做到了1个多亿人民币。
90年代以后，我国的通信产业飞速发展，对程控交换机的需求急剧扩大。国内的科研院所加紧了国产程控交换机的开发。1991年，中国信息工程学院成功研制了HJD－04局用程控交换机并投产。此后，华为公司的C＆C08机、大唐电信的SP－30交换机和中兴通信的ZXJ10相继投产进入市场。国家有关部门为了扶持民族高科技产业，相继出台了一系列相应政策。从1995年1月1日起，国家停止使用软贷款购买进口交换机；同年4月1日起，停止对进口交换机提供免税优惠政策。这些政策大大限制了国外整机的进口，有力地促进了国产交换机的发展。到了1996年，国产程控交换机在通信网市场上的占有率已从1992年的10.6％上升至40％，到1997年已超过50％。
华为公司主要从事通信设备的研究开发、制造与销售。1998年销售额为89亿元，1999年销售额为120亿元，增长34.8%，利润为17亿元。2000年销售额为220亿元，比1999年增长83.3％。产品涵盖宽带交换、移动通信、光传输三个领域。目前在国内有33个办事处；在40多个国家建立分支机构。2001年，销售额目标为370-380亿元。
（2）“知本主义”的内涵
华为公司在成功地完成第一次创业进入第二次创业的时候，对公司近 1 0年的经营与管理实践进行了总结，在公司管理顾问、中国人民大学的专家和教授的参与下，制定了指导公司发展的纲领性文件——《华为公司基本法》[1] [1] 。在此过程中，中国人民大学的教授对华为公司的经营理念作了概括和提升，明确地提出了“知本主义”的概念。华为公司的总裁任正非对此十分赞[2] [2] 同，他认为，高科技企业使用知本（或知识资本）的概念很准确 ,我们就是“以知为本”。“知本主义”的理念贯穿《华为公司基本法》，是华为公司整部管理大法的灵魂。概括起来，“知本主义”的内涵主要有以下几个方面：
① 认为知识是高科技企业核心资源和价值创造的主导要素。
《华为公司基本法》明确提出：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”（[员工]第二条）。并且认为，“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部财富”（[价值创造]第十六条）。”知本主义”理念不但把知识作为企业价值创造要素中的一个独立要素，公开承认知识与资本一样是企业价值的创造源泉，而且把它排在优先于资本的重要位置上，强调“人力资源不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”（[人力资本]第九条）。在高科技企业里，人力资本增值主要是指员工知识资本的增值。由此可见，”知本主义”理念首先是强调知识、知识劳动的特殊地位与作用。
② 给创造价值的知识劳动以合理的回报。
“知本主义”理念承认知识劳动的剩余价值，认为高科技企业中由利润转增的资本不应全部归最初的出资者，而认为知识和资本一样，在价值创造中都作出了贡献，应给予知识劳动者以合理的回报。《华为公司基本法》的就明确指出：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”（[利益] 第五条）。

③ 通过知识资本化来实现知识的价值。
理论界和企业界都在积极探索知识价值的有效实现形式。“知本主义”主张通过知识资本化来实现知识的价值。《基本法》明确提出：“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”（[知识资本化]第十七条）。华为公司实行员工持股制度 ,通过股权和股金的分配来实现知识资本化。公司的股权不是按照资本来分配，而是按照“知本”分配的。按知分配股权使知识劳动者应得回报的一部分转化为股权，进而转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现。
④ 不仅主张知识资本化，还主张知识职权化。
“知本主义”理念认为，高科技企业可分配的价值，除经济利益外，还有组织权力，组织权力的分配形式是机会和职权（[价值分配形式]第十八条：华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益）。”知本主义”不仅主张按知分配经济利益，而且主张按知分配组织权力。知识的价值不仅通过知识资本化 ,还通过知识职权化来实现。按照传统的经济理论，所有权决定经营权、管理权，但在华为公司并不是由某人拥有股份的多少来决定其职权的。《基本法》明确规定，公司“为员工的发展 ,提供平等的机会和条件”（[基本准则]第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开）。每个员工依靠自身的努力与才干，依靠工作和自学提高自身的素质与能力，有了知识和能力的进步，就有可能争取公司提供的机会，有可能获得职务或任职资格的晋升。
（3）人力资源管理、分配制度和激励机制
华为公司现有员工9000多人，90％以上具有大学本科以上学历，其中硕士、博士达3000多人。员工主要来自各专业院校如北京邮电大学、南京邮电学院及全国十多所重点院校。从岗位分布看，R＆D人员占总数的40％，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％。从年龄结构看，员工平均年龄为27岁，员工年龄跨度极小，一般是从22岁至30岁。华为对这些知识员工仅仅用一个“知本主义”的经营理念是不够的，它需要建立客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，尊重知识员工并为其提供良好的大环境和正确的价值导向。
在《华为基本法》中贯穿着一条“价值链”的主线，它不仅明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；还进一步说明了公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；以及在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。华为““知本主义””这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。如果说价值创造解决的是做“馅饼”的原料和如何做大的问题，价值评价解决的是“馅饼”的切法问题，那么价值分配要解决的就是切好的馅饼如何合理地分配出去的问题。

华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益，实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。“其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇”（[价值分配形式]第十八条）。
华为的价值分配原则是“效率优先，兼顾公平，可持续发展”（第十九条）。“遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识”（[价值分配的合理性]第二十条）。
华为价值评价体系的核心是人事考核。“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度”，其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。“要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点”。股权分配的依据是：“可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”（[价值分配原则]第十九条）。
华为公司认为：“建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利”（[考评方式]第六十六条）。
华为对人事考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用（[成长的牵引]第十三条）。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。华为建立价值分配体系的核心，是其倡导的与考核评价体系相对应的“基于能力主义的职能工资制”（[报酬与待遇]第六十九条）。华为以业界最佳的工资报酬水平的80%，吸纳一流人才，以过滤单纯追求利益的人，使有事业心、有抱负的优秀员工加盟。并在内部依据个人承担的责任，所具有的能力和作出的贡献，充分拉开工资收入差距。职能工资制的实行，使各类人员的工资待遇与其责任、能力和贡献挂钩，避免将所有员工都朝“官位”一条道上驱动的倾向。员工可以在不同领域根据自己的特点去选择其适合的发展方向。职能工资制还为公司内部人才流动提供了条件 。
实行以自由雇佣为基础的人力资源管理体制以及与此相适应的一系列人事政策与措施，为个人充分发挥才能提供机会与平台（[人力资源管理体制]第六十条）。在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系，是华为公司人力资源管理体制与内在激励机制的基本特征。具体措施为：
① 建立了内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动。在自由雇佣制下，企业可以随时解雇不适应公司发展要求的员工，这是制度本身的内在属性。华为一方面通过外部劳动力市场调节人员流动量；另一方面又凭借内部建立的劳动力市场，运用内部公开竞聘方式，岗位调动、外派、下岗培训、辞退等灵活的竞争与淘汰机制，推动干部能上能下，促进优秀人地脱颖而出，实现人力资源的合理配置，铲除沉淀层，激活现有人力资源（[内部劳动力市场第六十一条]。

② 实行有差别的动态福利保险制度，解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需要的优秀人才的流失以及人员沉淀。在华为，安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇（[报酬与待遇]第六十九条）。
③ 通过持续不断的人力资源教育培训系统，挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实践中增长才干，优化知识结构，增强职业适应能力，通过个人职业生涯的设计，伴随公司的成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌（[人力资源开发和培训]第七十三条）。
总体而言，华为公司所设计的分配原则是，对知识劳动既给予记入成本费用的工资、奖金、福利形式的报酬，又给予股权形式的报酬，使职工能参与企业税后利润的分配。考虑到共同奋斗者的利益，对股权实行动态的调节，解决了公司可持续发展的动力源泉问题。在人力资源会计的具体核算上，公司采用“双轨制”编制知识资本汇总表和购股权动态表，并使用货币与非货币两种尺度进行计量。货币计量采用收益模型和成本模型。非货币法采用对工作态度、工作能力和工作绩效的综合评价。在会计科目上，设置“知识资本”帐户，分人力资本、购股权等进行明细核算。
（4）华为公司的治理结构
华为公司的股份安排与其他股份公司有很大的区别。华为公司的股份主要为内部员工持有，而且股份是不可转让的，它实际上是资本所有者与劳动所有者合为一体的公司。华为公司是经理所有型与工人合作型的混合型企业。因为华为公司的股份大部分为经理等管理人员所有，同时有部分员工持有公司股份，但是股份又是不可转让的。资本的提供者是公司的内部成员而非外部成员。
华为公司股权结构的主要特点为：资本的提供者主要是公司的内部成员和外部债权人如银行等；员工持股比例与其在公司中的科层等级和职能密切正相关；股份不可转让，如果员工要求退出，只能以初始出价卖给公司；员工所持股份多少彼此之间是保密的，只有直接上层主管才知道其管辖范围内下属员工的持股份额，因为下属员工的持股份额主要由其决定。因此，华为公司的治理机制，主要是基于一种以“自我选择”和长期激励为基础的内部治理机制，它最主要的作用在于减少监督成本和增加长期激励。
(5)华为公司员工持股计划方案分析
正如《华为公司基本法》所标示的那样，华为公司的“知本主义”认为知识是高科技企业核心资源和价值创造的主导要素，通过知识资本化来实现知识的价值，从而给创造价值的知识劳动以合理的回报。华为公司的员工持股计划，是智力资本参与收益分配的具体方案之一。工资、奖金形式的报酬和股权形式的报酬相结合，既体现了智力资本过去所作的贡献及努力程度，又能发挥出智力资本的增值潜力，提高员工的工作积极性。
华为公司的“知本主义”和员工持股计划，给华为公司带来巨大的发展动力，使华为公司的业绩和市场占有率获得极大的提高，成为电信设备行业的龙头。因此，可以说华为公司的“知本主义”和员工持股计划效果是非常显著的。员工持股计划对华为公司而言，有以下激励作用：提高了员工监督的积极性。由于员工成为公司的双重利益相关者，因而更有积极性监督其他成员。相比于资本所有者是外部成员时，员工对其同事(亦是利润分成或合作者)有更高的忠诚度。这种忠诚度减少了监督的需要。内部成员(员工)比外部成员对经理的监督更为有效。由于内部成员更了解公司的经营情况，参加集体决策的成本较低，同时又有较高的个人利益关系，因而其委托代理问题相对要小得多。由于股份不可转让(或者说转让的机会成本非常高)，员工在一定程度上被公司锁定，在某种意义上已成为公司的专用性资产，员工因而更注重长期收益，减少短期行为和机会主义。

员工持股计划有效的主要原因之一在于华为公司是一个年轻的高科技公司。在高科技公司中绝大多数员工都是知识工作者，他们的智力资本与他们的工作成果、公司的业绩利润具有紧密的联系，通过持股和红利分配实际上衡量了知识员工所拥有知识的价值。另一个原因是公司规模不是很大，员工之间的监督和相互激励比较容易，而且工作成果容易衡量，相应地员工的努力程度和工作绩效容易测定，设计并不复杂的员工持股计划就足以对员工有很大的激励效果。
因此，员工持股计划的激励作用主要体现在创业型、科技型公司中，其好处在于[4] [4] ：①激励关键的知识人才的需要，实现强度和稳定性相结合的激励方式，股权激励机制是比较有效的手段。②初创期降低激励成本的要求。通过股权激励、持股经营、奖励股份等手段，不仅可大大降低创业成本，还能使员工的努力与企业价值的成长联系起来。③有利于形成团队认同的理念。科技型企业及初创企业实行全面薪酬、全员持股制度，有利于企业建立团队认同的利益机制。④有利于企业实现持续成长。股权激励使业绩与剩余分配权挂钩，是对企业增值部分的优化、有效、公平的分配，有利于企业持续成长。
需要指出的是，员工持股计划定对智力资本的激励作用和收益分配并不具有普遍性，在一个传统的企业中，员工持股计划虽然能队员共有激励作用，但它主要是将公司业绩（利润分享）和员工的努力程度联系起来，并不必然将公司业绩与智力资本贡献和努力程度联系起来。但是，如果将智力资本的贡献作为持有股份的标准，从而分配公司红利，就可以有效的衡量智力资本的贡献，对知识员工起到较大的激励作用。
不过随着高科技公司的成熟和壮大，员工持股计划的激励效果慢慢减小，大多数企业随着企业发展其薪酬模式可能发生变化：一是企业从全员持股走向分层持股；二是随着企业的成长，现金薪酬与股权薪酬的结构关系将逐渐逆转。对于国外的大型高科技公司，股票期权制则成为重要的激励手段。
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