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| 招聘甄选工作⑶ | |||||
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作者：佚名 人气：176 全球最全的财富中文资源平台 |
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有时我们面对的应聘者也会有事前看过很多关于面试提问专业书籍的群体，如《面试101问》，事前做好了充分的准备工作，或者会有很能撒谎的应聘者，这要求人力资源主管必须能给予识别。一般来说如果他讲的是事实的话，那么，1、通常在交流是会使用第一人称的，2、他说话时很有信心，3、他的眼神一般会直视对方，公开交流，4、他交流的内容很明显能与他填写的求职简历上是符合的。如果他说的是假的，那么，1、回答你的提问总是避重就轻，语言总是闪躲的，2、明显的言语、举止迟疑（如当他就某件事情被要求举例时），3、善于夸大自我，总是只能强调自己就是最好的，4、回答过于流畅，可能是他事前准备太充分，可能你的提问刚好正中下怀。另外也可以通过观察肢体的非语言动作（坐姿、手势、面部表情等）辅助我们的判断，但实际上观察肢体的非语言动作没有什么科学的依据，需要我们经验的积累。 确定面试的目标与纬度，就是我们在过程中根据需要的职位情况究竟要考察应聘者什么？面试的目标例如语言表达能力、外表形象、计算机能力、统计能力、会不会使用公司的规范表格、做事情的细致程度、沟通能力、服务意识等，但由于面试时间的限制，一般为45分钟左右，没有时间去做一个全面考察，所以要制定一个纬度，就是根据岗位的工作要求罗列出需要做的事情，从中挑选出最具有代表性的方面来加以有针对性的考察，所以，做好准备工作尤为重要。 怎样做好应聘者的面试准备工作。这其中包括：会同用人部门负责人充分了解应聘者的求职简历，如果时间非常紧张，也起码应在交谈前用15分钟的时间浏览简历。准备自己的名片、准备企业对外的宣传介绍资料放在顺手可拿的地方、准备接待场地、通知可能会同参加面试的人员、准备问讯考核表、关闭手机、电话最好设置为语音留言、准备记录、准备面试人员的顺序，将应聘者的简历按实际问讯人逐一放在合适的位置，为减少应聘者的不安影响，当我们面对应聘者交谈的时候应切忌将其他应聘者资料展示在面试者面前。通过了解应聘者的个人简历、在需要了解的地方做好标记，这有助于人力资源主管面对应聘者时有针对性地提出问题，如应聘者简历上有较大任职空缺，我们就应有针对性的多提问；如果应聘者简历上显示在多个公司担任职务跳跃很大，应问明原因，造成这种跳跃的原因是应聘者长远规划的需求还是想适应不同的环境？动机是什么等等。在面对应聘者时，为避免其紧张心理，应努力营造一种有利于沟通的私密性，避免直接面对、避免大老板桌面对小椅子、避免应聘者产生较大心理压力。 做好了准备、又通过合理渠道约定了应聘者，人力资源主管的面试工作也就开始了。如果我们有时间的话，可以不通过文员带进办公室，可以在外面把他接进我们的办公室。在面对应聘者时，一个人力资源主管必须要坚持的原则是：尊重应聘者、鼓励应聘者、倾听应聘者的讲述，详细记录事实是我们考核的根基，决不能只找自己主观愿望想听的才听，尽量避免使用关门性问讯，多使用启发性、引导性提问。如向应聘者提问“您工作努力吗？”关门性问题等于白问，也就是用“YES”或“NO”回答的问题应尽量避免使用。面对应聘者一番寒暄握手后，应立即热情地招呼其坐在什么位置，介绍自己在该企业担当的角色，负责工作的内容，如果来人情绪较为紧张的时候，可以谈一些轻松愉快的话题做为切入，有利于缓解应聘人员的紧张情绪。由于目前社会人才流动性很强 很可能会出现一个应聘者在同一个时段向多个用人单位发出过求职简历，应聘者忘记应征职位的情况，所以，人力资源主管这时应告诉应聘者您叫什么名字，应聘我单位什么职位，而我很乐意、也非常荣幸为您效劳，我具体负责这个职位的招聘，我们这次的面试大概需要45分钟时间，然后我们会有第二、第三步的安排。同时为保证选拔人才的公平性，应告诉对方，为了保证面试更有效要做书面笔记，取得同意，其目的是维护应聘者的个人自尊。一般在面试提问中，一个人力资源主管要提的问题如：咨询应聘者原公司的状况，原公司组织结构、原公司任职、主要负责工作内容、为完成工作采取了什么行动、结果如何？与在职前任相比如何？差异在那里？在完成具体工作中充当什么角色？您自己开创了什么经验？推动或改造了什么经验？在原公司您认为自己最成功的是什么？另外我们有必要了解应聘者在原公司离职的原因是什么？因为应聘者离职理由是否合理是衡量其个人价值体系的重要参数，在问讯时我们可以要求应聘者讲出原公司的联系电话号码和一些负责人的姓名，可用做核实。如果应聘者简历中有一定水分，也可以通过“STAR追问法”获得相对满意的答案。在肯定了应聘者的工作能力之后，可以通过一些压迫式的提问、故意打乱交流内容“声东击西”的方式继续考察逻辑思维能力、语言组织能力等；采用“公文框”的方式考察其具体处理事件的能力等，以便对应聘者有一个整体的印象。在整个约见应聘者的面谈交流过程中，我们还应该给应聘者10分钟左右的时间鼓励他提出问题，可能就会涉及到公司的福利、作息考勤怎么样等问题。最后结束时针对不同的人选发出不同的通知信息，如把这个职位的基本描述提供给应聘者，进入公司以后大概会做什么，向谁汇报等，说明大概招聘会在什么时间能确定下来，决不要说你回去等候通知结果吧，有消息就告诉你等没有专业素质的答复，结束后亲自把应聘者送出办公室。在另外一个人进来之前，我们要必须整理好所记录的笔记，详细记录关键的事情，以及他讲的原话等，但只记录事实，暂时不要去做出评判，需要强调的是，我们的记忆力不足以让我们记住全部的东西，笔记很重要，也能避免首晕效应、近晕效应，所以面试安排应有间隔。福利问题的交流也同样能衡量应聘者的个人价值体系，通过我们对应聘者价值体系的调查，可以将对应聘者个人具有的人格本质有了一个初步了解，人力资源主管必须知道的是：如果一个人本质良好，那么可以先肯定一点，这个人将来在工作中更能够遵循企业的管理规章制度，如果工作具有一定能力、态度好，更容易被企业磨合，朝着企业的发展目标而努力奋斗。但是在这里，需要注意的是：面试由于易受到各种因素的影响，有可能会导致我们进行了面试，但得不到任何结论，甚至了解到的只是一些求职者的假象，这就要求我们加大力度，进行及时修订调整，例如，我们可以要求应聘者就我单位招募空缺职位的任职要求、所承担的具体工作在一定时间内作出书面的管理与开展工作理念材料，其材料的撰写可以不针对本企业，但一定要能提出与其直接相关的理念。一般应聘人员的专业能力的沟通判断是通过企业具体职能部门的主管领导参与而获得较为准确的答案。 有条件的企业，如果可能的话，可请人力资源管理咨询公司做一些心理测试题，其面试过程又可以细分为：心理测试、专业技能笔试、用人部门经理面试、岗位直属领导面试、人力资源总监面试及总经理面试。这样更能招聘到企业所需人才，胜任空缺岗位工作，从而杜绝“拉到篮里都是菜”的现象。 最后，待全部人员面试结束，人力资源主管要根据我们面试笔记对全部人员的各个方面进 一个横向全方位综合评估比较，逐一进行对照，按照差数排序漏斗原则或配对比较法筛选，确定最终聘用人员名单，上报公司领导批复，确定时间按照公司规定办理新员工入职。对于的确难以取舍的应聘者，可以考虑进入第二次面谈，但一旦确定二次面谈通知联系一定要及时，以免“才”被他人所用。 在企业的人力资源招聘甄选活动中，我们要注意一些细节： 1、不负责任地派出资料收集者实施活动； 2、在面试安排上时间与人数的失衡，也难以详细了解求职者的真实能力； 3、避免从面试人主观意念出发事先设计已有自我标准答案的一些问题，特别是偏题的问题，让应聘者左右为难，而面试人沾沾自喜，从而妄下定论，求职者“A”能力不行，但是“B”、“C”——能力如果正好能弥补您组织中管理的不足，岂不放掉一个优秀人才；再好的人力资源主管您都不是企业各职能部门管理的专家，特别是专业技能的考核，不能笼统代之；同时，企业人力资源主管应明确的是，用人之长，人尽其才尽其能足矣，正如“海尔集团”张瑞敏所言：就单个员工而言，海尔员工并不比其他企业优秀，但能力互补，具有良好团队合作精神的“海尔团队”在工作上确是无坚不摧的，我们的企业发展尤其需要团队的力量，而不需要太多的“剩人”——剩下您一个人！这也正是企业管理中组织设计与人员配备的基本要求。 4、避免慌乱与太忙。 5、总是打断谈话。 6、挑选自己主观想听的听，或者进入“像我”的误区，要抱着很平和的心态。 7、忽略非语言的信号，注意观察有没有与他说话显得很不一致的地方。 8、避免在倾听时就给予对信息的处理，记住内容就好了。 9、合理控制面谈速度，如果遇到滔滔不绝的人，可以通过我们的肢体语言给予暗示，不要粗暴打断交流。 10、面对性格极其内向的人，可以暂时打断他，我们暂时不谈这个问题了，但如果这个问题很重要，可以隔段时间以后再发问，或者把责任拉归自己，也许我没有讲清楚等，给予更多的时间考虑。 |
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