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| “英雄相见恨晚”酿重创 | |||||
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作者：刘红霞 人气：194 全球最全的财富中文资源平台 |
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严重的问题在于选聘高管人员时跟着感觉走 案例 G公司原来是一家国有IT企业，1995年改制后发展壮大起来。到2002年产品在国内市场上占有了相当一部分份额。面对我国加入WTO后的机遇和挑战，G公司在2003年初提出了10年内营业额增长10倍并发展成为国际型大企业的战略目标。而实现这一目标的最大障碍在于公司内部国际型经营人才的短缺。为此公司决定不惜高价聘请猎头公司，选聘高管人才。 G公司向猎头公司说明了高管人才的选聘标准和要求：(1)至少5年的外企管理经验；(2)较高的管理能力和优良的工作业绩；(3)对公司的国际化战略感兴趣。猎头公司根据这一要求提供了多位候选人，但经过G公司的层层筛选，报到董事长那里的只剩下三位。经过与三位候选人的促膝交谈之后，G公司董事长发现职业经理人S的企业运作思路和发展方向与自己的设想几近吻合，于是“英雄相见恨晚”的感觉油然而生，便立即招至摩下，担任总经理。G公司以同样方式聘来了两位副总和一位销售经理。 G公司对这些高薪聘来的高管人员寄予厚望，希望他们能给公司的管理和经济效益带来新的飞跃。但令该公司失望的是高薪聘来的一位副总上任不足三个月就因不适应G公司的工作氛围递交了辞呈，而其他两位高管人员也相继与公司分道扬镰。最为严重的是一年后高薪聘来的销售经理竟然带领G公司的12位销售骨干投奔竞争对手。G公司受到这一重创元气大伤，公司上下现已对外聘高管人员心有余悸。 分析 G公司高薪聘来的高管人员相继离职，甚至引发了集体跳槽事件，给公司带来重大损失，暴露出了G公司在高管人员的选聘上存在着严重的问题，表现在： 一、选聘标准的片面定位 G公司仅将人才的选聘标准定位在有外企管理经验、较高的管理能力和优良的工作业绩以及对公司的国际化战略感兴趣等几项指标上是远远不够的。G公司至少没有考察高管人员以下几项内容： 第一，人品和个人修养。职业经理人的精神应该是：一个人的离开，要把企业风险降到最低；一个职位空缺-但机构依然能够正常运转，避免对企业的冲击。G公司新聘来的销售经理引发的集体跳槽事件，使公司元气大伤，其做法很明显与之相悖。该集体跳槽事件反映了G公司在高管人员的选聘过程中的重大漏洞——强调个人能力而忽略了对高管人员的道德和个人修养问题的考察，最终导致“引狼入室”，给企业造成重创。高管人员的言行举止不仅对员工起到一种无形中的导向作用，而且对企业的发展也至关重要，所以选聘高管人员应首先注重其为人之道和行事作风。总之，“要做事，先做人”，关注高管人员的人品和个人修养是第一要义。 第二，与企业现状的匹配程度。S经理等高管人才业务能力强，业绩佳，但未必是G公司拟聘的最佳人选。因为一个人有能力同能力的发挥是两回事。 G企业只看到S经理等人的管理能力，而没有考察其能力在本公司能发挥多少。S经理等人的外企工作经历养成了外企的工作习惯和行事作风，甚至思考问题的方式。而G公司是固有企业的改制企业，各方面的管理 制度和管理流程还留有国有企业的某些痕迹和作凤，S经理等人能否适应确是应该考虑的问题。所以高管人员选聘并非只考核人岗匹配程度，还要考核人与组织的匹配程度。因此需要企业根据实际情况如企业文化、团队特性等合理而又全面地定位选聘标准，如需要具备的技术、知识、能力以及个性特征等，甚至可以细化到学历、年龄、经验、业绩、性格气质、家庭情况等。只有达到预定标准者才是合适的人，才是企业积极争取的对象。 二、凭感觉选聘 从高管人员的选聘过程来看，G公司的高管人员选聘带有很大的主观色彩，尤其是其录用决策。董事长和拟聘高管人员经过几次坐而论道式地交谈之后，有种“英雄相见恨晚”的感觉，于是立即招至鹰下。这种在古典小说里常常出现的情节在现代企业管理的实战中再次重演有些不合时宜。企业应该运用自传数据、测试、面谈及情境模拟等多种测评技术和手段对高管人员进行考核和测评，合格者才能上岗。具体考核方面应包括：对高管人员的能力(包括领导能力、计划能力、组织能力、自控能力等)、价值观、性格特征和行为风格的测试，得出一个客观的总体评价，从而为高管人员的录用决策提供科学的依据。 三、急于求成 G公司在某一方面有困难，就想招聘某一方面的能人，并且希望很快就能给企业带来变化，却忽视了每个企业都有自己的企业文化和运行规则，从适应到创新往往需要一个过程。要保证选聘活动的成功，企业必须进行人力资源规划，经常性地分析人员的需求情况，提前发布公司的招聘信息以吸引人才，而不应等职位上出现空缺之后再去考虑吸引人才。企业最好建立自己的人才库，用以确保企业在短时间之内招聘到合适的人才。总之对于高管人员的选聘，应提前进行规划，早作准备。 另外，G公司在选聘过程中急于聘到人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。对于G公司来说，没有考察拟聘高管人才对企业现状的适应程度，至少没有考虑其能否适应一个已经改制但仍留有国有企业的某些痕迹和作风的企业；对于拟聘高管人才而言，是否了解G公司特定的游戏规则，能否适应公司的现状等问题也缺乏深入考虑。在选聘过程中，双方应在彼此深入了解的基础上作出各自的选择。 四、对公司的现状缺乏深刻的认识 首先，G公司没有对公司现有人才做综合盘点，没有做到“缺少的才引进”。G公司片面追求国际型经营人才，忽视内部人才供给，属于典型的“为引进而引进”的情况。其次，G公司没有正确审视企业是否有消化“空降兵”的土壤，对引进的国际性经营人才与原有员工之间的文化碰撞、利益冲突等问题考虑欠充分。企业在选聘高管人员之前必须仔细审视企业现状，确定企业是否有消化人才的土壤，包括企业的价值观、企业文化、团队特性以及多数员工接受新的工作方法和工作作风的程度等，据此合理确定需要招聘的岗位及招聘数量。 编后话 G公司“跟着感觉走”，教训深刻。高管人员选聘不同于一般员工的选聘，其成功与否直接关系到企业的命运，所以企业更需要慎而又慎。选聘高管人员既不能简单地凭老经验，也不能守住固定模式墨守成规。要结合企业实际情况提前进行人力资源规划，在对公司现状有着深刻认识的前提下合理确定高管人员的选聘数量、选聘标准和选聘方法，拟订切实可行的选聘计划.才能确保 功选聘高管人员。 |
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