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| 名企用人有一套 八仙过海各出招 | |||||
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作者：李忠东 人气：199 全球最全的财富中文资源平台 |
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人才是企业创造财富的动力源泉，国际知名企业都无一例外地高度重视对员工的科学管理和热情激励，千方百计地培养人才和留住人才。 西门子：不搞“末位淘汰制” 德国西门子集团公司有句口号：“员工是企业内的企业家。”这句话并不空洞。在西门子，员工有充分施展自己才华的机会。工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一步一步地向前发展。对于那些一时不能胜任工作的员工，也不会把他们归入“另类”，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得跟别人一样出色了。 西门子从来没有简单地搞过末位淘汰制，也未按照什么比例来调整人员，而是在对员工进行评估的基础上，找到其优点和不足之处，以个人发展潜力和业绩作为依据，为他们的进一步发展做出规划。这样做的目的在于使每一个员工学会了解自己：哪些方面自己更强，为什么强，自己适合担任项目经理还是某方面的专家；学会在与别人沟通时，做到坦诚相见，互相信任；学会努力进取，深刻理解公司的核心价值观，把自己融入企业的文化氛围中，具备较强的观察能力和学习能力。只有这样，才是好员工，才能成为独当一面的人才。 每年，都有优秀的大学毕业生被招聘进来。西门子公司为了让他们早日成才，制定了十分明确的目标体系。人事部门对刚刚走出校门的学生的经验从不进行考核，也不会以其在某个公司的实习经历作为依据，而是使用公司专门用来考核员工各种能力的题库。他们相信，如果每一个大学生都能清楚地认识到自己应该具备哪些能力，未来的岗位需要什么素质和何种要求，并且有意识地加以学习，那么就一定能够成为企业的“栋梁之材”。 这个有着150多年悠久历史的著名电子电气跨国企业已经构造起雄伟壮观的人才“金字塔”。正是因为依靠了科学的人才观和行之有效的人才管理方法，西门子公司40万员工中人才辈出，企业长盛不衰。 通用电气：“内部提升”育人才 美国通用电气公司明文规定，职务空缺由内部提升来填补。通过在企业内提升为员工提供创造发展的途径，已成为这家知名企业人力资源开发的重要举措。8%的人才流失率，充分证明通用电气公司的人才战略相当成功。因为给予高级管理人员在内部发展的机会，就可以把这些人留住。杰克·韦尔奇在通用电气公司当了20年的首席执行官，有“全球第一CEO”之称。他指出，企业之所以能成功，不仅是因为有好的厂房，好的设备，好的技术，好的客户，更重要的是有好的员工。 每年春天，在一个神秘地被称为“C会议”的进程中，通用电气公司的领导和人力资源部的负责人都要平均花去160个小时仔细审阅员工简历，试图从中挑选出适合未来领导公司的管理人才。这些从他们的电脑荧屏上显示出的有希望的候选人并非来自公司之外，全部都是企业内部的人员。公司高层认为，企业首先要在内部最大程度地发现人才、最大程度地人尽其才、最大程度地挖掘员工的潜能，才有可能最大程度地调动员工的积极性，提升本企业的实力。各个部门的负责人分别向公司推荐精挑细选出来的员工，由高层 定哪些人参加在纽约州北部克罗顿维尔进行的管理培训学习。最后，经过精心挑选，只挖掘出最有潜力的360名佼佼者，分为6个班，每班60人。他们学习怎样在公司发展，成功需要什么。教他们的人并不是来自商学院的教授，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。 即使在选择CEO时，通用电气公司也是着眼于公司内部，找到优秀的员工或杰出的中高层管理者，让他们和企业一起成长。通用电气公司在挑选企业“掌门人”时积极而慎重，分三步走：首先，通过摸底排出30名候选人，进行为期6年的考察；接着进行筛选，把候选人减至3名，把他们先后放到工业品、高科技产品等行业中，做进一步的考核；最后，在做出决定前的半年时间里，进行模拟“考试”——假设要将这3个人全部解雇，让他们去培养“接班人”。 通用电气公司就是这样使新人脱颖而出，让有才华的青年领袖茁壮成长，不断注入新鲜血液，使企业青春常在。 北电网络：“定期轮岗”天地宽 加拿大北电网络公司在激励员工方面，更注重他们的职业发展，帮助其制定职业计划。公司高层之所以这样做，是基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的。因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低。让员工进行“轮岗”，便是这家大企业行之有效的措施。 在北电网络公司，员工工作两年后，通常可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位。的确，在同一种岗位上呆得太久，甚至直到退休，难免会产生枯燥乏味之感。而在换了一种全新的岗位之后，会发现工作更富有挑战性，从而兴趣倍增，进一步发掘自己的潜能。与此同时，也能通过不同岗位的比较，找到更加适合自己的工作。 对于北电网络公司来说，“轮岗”提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。而在员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。 摩托罗拉：重金“回聘”前雇员 在美国摩托罗拉公司，“回聘”制度是企业人力资源开发的一大特色。它的出发点十分明确，那就是积极鼓励并且热情欢迎以前主动辞职的员工（尤其是属于核心人才的雇员）回企业继续工作。公司高层达成了这样两点共识：一是前雇员已经对企业文化和公司业务十分熟悉，和新进来的员工相比可以大大地降低招聘和培养成本；二是他们在离开摩托罗拉公司期间转换了公司和工作岗位，返回后能给企业带来更多的新经验和新做法，这正好符合摩托罗拉多元化的企业文化——欢迎不同的经验分享与贡献。正因为如此，许多重返企业的前员工得到了公司的信任和重用。 摩托罗拉公司的“回聘”制度制定得非常完备，对鼓励核心人才“回槽”很有吸引力。以相应的服务年限计算办法为例，就十分诱人。比方说，前雇员在半年之内重新被聘用，其过去的服务年限将累计计算；倘若超过了半年，便按其过去的服务年限提供奖励。再如，前雇员半年之内重新被聘用，而且在辞职之前已经是正式员工，可免除试用期。 为了日后做好“回聘”工作，摩托罗拉公司在人力资源管理中明确规定，员工想辞职也要面试。为此，人事部门印有专门的辞职面试表格，要求辞职者逐一填写他们的辞职档案，回答诸如此类的问题：是什么原因使自己离开？倘若时间能够倒转，摩托罗拉公司该做些什么才能留住自己 …… 一些员工在辞职时出于这样或那样 原因，不便如实回答，公司并不会因此而抱有成见，而是耐心地等他们在离开企业一段时间之后再去询问。因为时过境迁，他们往往乐意将自己离开的真实原因说出来。 辞职“面试”堪称人力资源管理的一大创举，有助于发现问题，更好地改进人事管理工作，留住人才同时也为日后的“回聘”准备了第一手资料。 柯达：“用人之短”尽其才 每一位企业家都懂得“用人之长”的道理，可是对“用人之短”未必就能达成共识。美国柯达公司的高层就来了个逆向思维，大胆起用有“短处”的人。在该公司生产照相感光材料的暗室里，要求雇员们在没有光线的环境里工作，因此必须花很长一段时间才能培训出一批熟练工人。可是公司人事资源开发部发现，盲人在暗室里活动起来十分方便，不但稍加训练就可以上岗，而且干起活来要精细得多。从此，大批盲人被招聘进来，生产感光材料。 对于“短处”，许多管理者认为是可怕的，甚至将其视为工作中潜在的“炸弹”，只是消极、被动地采取“容忍”的态度。其实，最明智的办法是利用“短处”，以最大限度地减少其危害。比如说，可以考虑仓库管理员由斤斤计较的人担任，质检员的人选从吹毛求疵者当中产生，让好出风头的人去做市场公关工作，抓生产的重任交给争强好胜的人。 |
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