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| 西门子的干部培养法 | |||||
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作者：佚名 人气：141 全球最全的财富中文资源平台 |
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独具一格的“管理人才培训部” 西门子公司特地设置了一个干部培训中心和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕尼黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在康采恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。 目前，西门子公司共有40．7万名职工。公司有自己的参谋部，叫“管理人才培训部”。它对工作人员的观察需要有好几年，并且定期同他们及上司谈话，最后才提出建议，可以在哪里继续再使用他们。 充分挖掘内部人才 担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不，在西门子公司内部，这种工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和去完成一项新的任务。大约20年来，西门子一直都在做这种系统的工作。西门子认为，某些人就是通过这些方法被发现的。 西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有空缺职到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自已找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展通道。即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。 |
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