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Ｒ＆Ｄ团队建设与管理的思考           ★★★ 【字体：小 大】
Ｒ＆Ｄ团队建设与管理的思考

作者：佚名     人气：266    全球最全的财富中文资源平台
团队(Ｗｏｒｋｔｅａｍ)在组织的运作活动中具有非常重要的地位,是组织理论研究近来十分关注的热点之一。Ｒ＆Ｄ作为一种探索开创性的组织活动,往往是由一些具备不同知识技能与经验的人员组合成一个团队,运用集体的智慧与力量完成的。Ｒ＆Ｄ团队的建设与管理直接关系到团队的功能状态与活动效率,关系到Ｒ＆Ｄ活动的成败与团队目标的实现。

1　Ｒ＆Ｄ团队的构建　
Ｒ＆Ｄ团队是一个特殊的群体,它往往是根据一定的Ｒ＆Ｄ工作需要,由来自不同工作领域中的各类人员组建而成。Ｒ＆Ｄ团队一般属于跨功能型团队(Ｃｒｏｓｓ-ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｔｅａｍ)。为了有效完成组织交付的Ｒ＆Ｄ任务,Ｒ＆Ｄ团队必须具备高水准、多样化,配置合理的知识与智能结构,这就要求Ｒ＆Ｄ团队的构成人员应具备相辅相成的知识与技能,具有共同一致的奋斗目标,能够形成统一的行事方针与方法。良好有效的Ｒ＆Ｄ团队人员组合,可使团队更好地掌握运用与Ｒ＆Ｄ有关的知识与信息,激发团队成员的新颖多元的观点、思路与创意,团结一致,克服困难,解决问题,顺利实现Ｒ＆Ｄ的目标。
从知识管理的角度观察,Ｒ＆Ｄ活动实际上可以看作是通过不同形态的知识共享与互融,使个体与组织中所具有潜态知识逐步开发转化为显性知识,最终整合形成新知识体系的过程。Ｒ＆Ｄ团队正是作为成员之间知识的交互性键结增长的一个有效载体,为知识体系的创新性改进与Ｒ＆Ｄ活动的成功提供了可能。
因此,Ｒ＆Ｄ团队成员的良态组合是Ｒ＆Ｄ团队建设的重要基础性工作。而这种良态组合首先在于确定Ｒ＆Ｄ团队中的关键角色,选择合适人员担任有关工作。根据Ｒ＆Ｄ工作的特点,Ｒ＆Ｄ团队中最重要的关键角色有以下几类:
1.1　创导者。创导者在Ｒ＆Ｄ团队中的作用是提出新的、有创造性的构思与设想,从而引导整个Ｒ＆Ｄ活动方针与走向。创导者对Ｒ＆Ｄ活动中的难题突破具有至关重要的影响,创导者一般应具有较强的创新精神,乐于思考解决前沿性问题,很少受陈规旧矩束缚,对疑难问题的解决具有常人难及的能力与全新的思维模式。
1.2　技术师。技术师在Ｒ＆Ｄ团队中的作用是将各类新的Ｒ＆Ｄ思路转化为现实的技术可能,许多时候,一项Ｒ＆Ｄ难题的解决可以有多种方式与可能,准确确定哪一种解决方案最具备技术上的可能性,往往是十分需要的。技术师一般应具有高水平的技术评价与技术应用的知识与能力,对组织中现有的技术状况了如指掌,能较好地为Ｒ＆Ｄ核心技术与辅助技术提供必要的技术性指导与帮助。
1.3　经济师。经济师在Ｒ＆Ｄ团队中的作用是确定Ｒ＆Ｄ活动中不同方案的经济性,许多Ｒ＆Ｄ活动的失败并不在于“做不到”,而是在于这样的作法“不合算”。经济师应该对所要进行的Ｒ＆Ｄ项目的市场前景,Ｒ＆Ｄ开发的成本效益等经济问题比较熟悉,能为产品更好地贴近市场及时提供良好的建议与指导,并为Ｒ＆Ｄ工作提供有关的市场与财务信息。
1.4　组织者。组织者的作用是协调管理Ｒ＆Ｄ团队成员的分工与协作,Ｒ＆Ｄ团队的组织者是十分重要的关键角色,团队成员是否能有高昂的工作士气,团体活动是否能够有序联接,紧密高效,这一切都取决于组织者所作的工作。另外,组织者还肩负团队与外界的联络联系,获取外部的支持等方面的职责。团队的组织者一般应由有管理知识经验,德才兼备的人担任。他们应具有Ｒ＆Ｄ工作的经历与成功经验,熟悉Ｒ＆Ｄ活动的规律与特点,了解团队成员的情况

能有效地感化人,帮助人,充分发挥不同成员的专长与才干,为团队成员的分工协作作出合理安排。
在Ｒ＆Ｄ团队中,以上这些关键角色的担任者具有多种形式,可以由多人任同一角色,也可以由一人担当多种角色,依Ｒ＆Ｄ活动的内容、规模而定,但有一点应该是明确的,即不管是谁,都不能任意侵占其它角色位置,将其它角色的工作业绩据为己有,否则将造成严重的角色冲突并破坏团队中的信任与和谐关系。
在Ｒ＆Ｄ团队构建中,除了关键性角色的选择外,普通角色的合理配置也是十分重要的一环,因为在Ｒ＆Ｄ活动中大量的具体工作是由团队中的普通角色去完成的,如果普通角色对自己的工作不负责,不热心,拖拉敷衍,就会造成关键性角色不得不花费大量时间在一般性的采购、加工、照管等活动中,从而使团队的工作效率下降。所以,在Ｒ＆Ｄ团队组建时,一般应由关键角色人物自主选聘合适的其他人员,切忌随意拉郎配,从而造成团队中不应有的内耗。

2　Ｒ＆Ｄ团队的协合　　
采用团队模式进行Ｒ＆Ｄ活动的长处是十分明显的,其中特别重要的一条是团队成员的多元化组合易于激发新颖的研究构思与创意,产生知识的组合效应。同时,这也带来了一个Ｒ＆Ｄ团队中的常见问题,即如何引导团队成员逐步进入协合状态,形成更为强大的团队力量。一般来讲,Ｒ＆Ｄ团队的协合过程大致可分成以下几个阶段:
2.1　接触磨合阶段。这是团队初步建立形成的阶段,团队成员彼此之间尚不熟悉,需要通过一定相互认知活动达到彼此的了解,建立彼此信任和信赖的关系,消除不利于团队整体利益的意见与想法。从Ｒ＆Ｄ团队知识管理的层面看,这一阶段团队成员各自所拥有的专业知识与技能处于相互分离的状态,知识的交叉融合与团队学习能力尚未形成。
2.2　交流同化阶段。在这一阶段中,团队成员经过一段时间相互沟通与意见交流,开始逐步形成了团队所共有的意识、规范与活动方式程序。虽然团队中彼此意见不一致,互不服气的现象仍时有发生,但这些问题已经可以控制并不再影响大局。从Ｒ＆Ｄ团队的知识管理层面看,在交流同化阶段,大量的知识经过交叉磨合,有效地激发了新的创意与思路,团队的学习能力获得迅速提升,并为团队整体的新知识体系的进一步形成打下基础。
2.3　合作运作阶段。这一阶段中,团队成员的角色定位与地位已十分清楚明确,并形成了较好的合作默契;团队中的差异缩小,团队中已建立了彼此信任、彼此体谅、协同活动的气氛;在如何解决问题,如何交叉运作,如何行事处事等方面已达成基本的共识。从Ｒ＆Ｄ团队的知识管理层面看,这一阶段中,新的知识体系已逐步建立,团队成员对所从事的Ｒ＆Ｄ任务已经有了十分清楚的了解与认识,Ｒ＆Ｄ工作已步入了实质性运作的过程,团队集体已经初步实现了对Ｒ＆Ｄ过程中的知识控制,并获得了实现Ｒ＆Ｄ工作目标的信心。
2.4　高效运作阶段。这一阶段中,团队在各方面都达到较高级的层次,成员之间形成了十分良好的沟通联系,互相之间的摩擦内耗现象已基本消除,大家互相支持、互相关心,同心同德地为了团队目标的实现而努力工作。从Ｒ＆Ｄ团队的知识管理来看,团队集体对Ｒ＆Ｄ方面的知识已基本达到了全控的状态,Ｒ＆Ｄ道路上的各种明显障碍已被扫除,对未来可能出现的变数与变化已有较为全面的掌握。整个团队士气高昂,Ｒ＆Ｄ工作活动呈高速状态前进。
在Ｒ＆Ｄ团队的协合过程中,以下几点是十分重要的:
一是建立彼此信任的团队关系,这是整

团队获得协合十分关键的一步,如果没有彼此间的充分的信任,团队成员之间的相互知识交流就很难发生,就会丧失彼此合作的基础,整个团队也就势必形如散沙,毫无力量。
二是在良好信任的前提下,有效展开相互沟通交流,实现知识的充分交叉配合,促进潜态知识向显性知识的转化,促进在原有知识基础上的新知识体系的产生。
三是在充分了解掌握团队成员各自不同的知识潜能的基础上,明确每个人的角色身份与工作职责,在有效的分工合作中达到团队技能的充分利用,形成相辅相成的团队Ｒ＆Ｄ知识技能体系。四是在信任、沟通、分工的基础上,逐步形成团队成员的共同愿望,培育共有的团队意识与思维模式,并在工作中形成共同的工作语言、协调的工作方式与一致遵守的团队活动规范。

3　Ｒ＆Ｄ团队的激励　　
Ｒ＆Ｄ团队的激励,目的在于激发团队成员的内在潜力,充分发挥他们的积极性,开发他们的创造性,使团队中的每个成员都能体会到自身的价值,乐于通过努力工作,作出成绩,取得成就。激励因素可以分成两大类,物质的和精神的。物质性需求属于低层次基础性的需求,精神需求属于高层次的需求,美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其它的激励形式。作为Ｒ＆Ｄ人员,一般都有较高的学历文化,较强的创新精神,心理需求层次较高,渴望能够实现自我的人生价值,因此,应遵循精神激励为主,物质激励为辅,内在激励为主,外在激励为辅的方针。具体而言,Ｒ＆Ｄ团队的激励工作可着重作好以下几方面的工作:
3.1　强化工作本身的激励作用。根据麦格雷格的人性假设理论,人的本性是乐于从事有意义的工作的,好的工作形式能够象玩游戏的那样吸引人,通过工作活动,人们可以获得多种形式的激励。Ｒ＆Ｄ工作就是具有较高内在激励作用的一类工作,日本学者杉田清曾提出过从事Ｒ＆Ｄ工作的七大乐趣,它们是学习的乐趣,创造的乐趣,预测的乐趣,发现的乐趣,出乎意料的乐趣,获取成就的乐趣与同仁相知的乐趣。确实,许多人对Ｒ＆Ｄ工作的投入完全是受其工作本身吸引力的激励。作为Ｒ＆Ｄ团队的激励活动,应认真了解每个团队成员的个人才能与专长,使每个人都能从事自己所感兴趣的工作,并能在工作中充分展示体现自我才能。同时,作好工作本身的设计,改进提高工作的重要性,任务的完整性,技能运用的多样性,工作自主性与工作反馈这5个方面工作特征,使工作符合人的工作需要与特点,更好地提高工作本身的吸引力。
3.2　信任、尊重与支持。信任与尊重是影响团队成员工作精神状态的重要心理因素,是促发Ｒ＆Ｄ团队成员工作主动性与积极性的根基所在。“士为知己者死”,信任与尊重往往会给人无穷无尽的力量。因此,在Ｒ＆Ｄ团队管理中,必须建立充分信任团队每个成员的基本理念,尊重人才,努力排除克服影响信任关系建立的各种障碍,培育以信任为基础的团队文化,从而更好地促进团队成员自觉自愿的工作精神。对Ｒ＆Ｄ团队成员很重要的还有支持激励,Ｒ＆Ｄ人员所从事的工作难度大,精神压力大,失败的可能性大,工作中的无形障碍因素多,支持和理解能够有效增进提高Ｒ＆Ｄ团队成员的工作意志与顽强精神。作为Ｒ＆Ｄ团队管理工作,应该关心团队成员的工作状况与生活困难,增进上下之间的理解与支持,沟通思想,建立友谊,疏导不满,为Ｒ＆Ｄ工作创造良好的人文环境条件。通过真诚的关心支持,维持团队的高昂士气与精神状态。
3.3　准确的绩效评估与奖赏。科学准确地考评Ｒ＆Ｄ团队成员的工作绩效是十分重

的,对团队成员的工作努力程度有着直接影响。由于Ｒ＆Ｄ团队的工作性质,使得Ｒ＆Ｄ团队中的绩效评估要比通常工作活动的绩效评估更为困难,而那些缺乏公正性的、不准确的、随意性的绩效评估将给团队带来无穷后患。
准确的绩效评估可在以下几个方面起到激励团队成员的作用:
①优良业绩得到了组织的认可后的成就感满足。
②与团队其它成员之间的业绩比较之后所激发的竞争心理。
③绩效结果反馈后所产生的工作改进提高的欲望。
④对工作中差距与不足有了更加清楚的了解,从而有针对性的作出进一步改进提高。
⑤与绩效评估相伴随的各种奖赏获取。
对Ｒ＆Ｄ团队成员的合理奖赏也是重要的激励素。有效的奖赏有两个要点:①奖赏应该和团队员的工作绩效紧密挂勾;②奖赏应该公平公正,符团队成员的自我愿望。
一般来讲,符合这两条原的奖赏将会产生最好的激励效用。Ｒ＆Ｄ团队中奖赏方式大体可分成物质的与精神的两大类。物类的奖励主要有奖金、高价值奖品、公司股票、产收益提成、加薪与各类免费福利等,从而使其获取实际的经济利益与享受。精神类的奖励有授予各种头衔和荣誉,在一定范围内的宣传表彰,公司事迹录中的留名等,从而使其感受到社会与组织的一种承认尊敬。另外,还有一类兼有精神与物质作用,受到Ｒ＆Ｄ人员极大重视的奖赏,主要有职务与职位的升迁晋升,更大的工作权限授予,组织中高层次事务的参与与决定权。这类奖赏对Ｒ＆Ｄ团队成员具有较强的激励作用,但由于组织中的职位有限,致使许多组织中往往吝于使用。对此,可以考虑采用的一种方法是对组织中的职称级位的分层细化,从而得以更加方便地使用这一激励手段。国外一些优秀企业中的职工可以自由地为自己负责的业务设置头衔,“自由职衔制”,在Ｒ＆Ｄ团队的激励措施中,这也是值得我们考虑的一种有效作法。
许小东
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