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| “完美”的激励计划的专家评论（4） | |||||
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作者：佚名 人气：190 全球最全的财富中文资源平台 |
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斯蒂芬•考夫曼专家 专家背景：哈佛商学院高级讲师 观点：“确立合适的绩效评估标准并准确预测员工的反应是非常困难的。如果你想了解这一标准是否会达到预期的效果，最好的方法是与直接相关人员以及他们的直接主管交谈。” 如果蓝巴雷公司在一个月内要破产，并且一名经理正在力图扭转颓势，那么海勒姆推行的变革就不能算异乎寻常，甚至可以认为是合理的。但是就我所知，蓝巴雷当前遇到的主要问题是周期性销售疲软和日趋激烈的竞争，因此它仅仅需要勒紧裤带而已。从案例的描述中我们知道，蓝巴雷基本上还是一家健康、成功的企业。 但是我敢保证，我们从案例中看到的仅仅是海勒姆引起的部分问题。在更快发货的压力下，仓库可能会犯更多的错误，这样就增加了退货数量和客户投诉量。由于每个部门都削减了员工，公司也许正在聘用费用更高的临时工、咨询顾问和外包公司。至于“耻辱墙”，我们甚至用不着推测它对员工的影响。这种有辱人格的做法，可能将忠心耿耿的员工变成怠工者。 这些问题应该足以让蓝巴雷明白，在最高管理层推出新的规则前，他们最好仔细想一下这些规则将鼓励哪些类型的游戏。 这一切告诉我们另一个有关绩效管理的真理：魔鬼在细节中。确立合适的绩效评估标准并准确预测员工的反应是非常困难的。如果你想了解这一标准是否会达到预期的效果，最好的方法是与直接相关人员以及他们的直接主管交谈。海勒姆只与自己的亲信进行讨论，这本身就说明了问题。海勒姆对公司所处的行业及其运作方式一无所知，对公司的文化也知之甚少，或者根本不了解。而只有对这些情况了然于胸，海勒姆才能知道什么样的变革、什么样的变革步伐适合公司目前的情况。 另外有一个更大的疑问：公司的首席执行官到哪儿去了？基思•兰德尔极大地放弃了自己作为公司首席执行官的责任，对新首席财务官实施的变革不加约束——要知道这些变革涉及公司的多个部门，其中许多通常都不属于首席财务官的管辖范围。 |
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