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| “完美”的激励计划的专家评论（3） | |||||
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作者：佚名 人气：205 全球最全的财富中文资源平台 |
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迭戈•赫尔南德斯专家 专家背景：现担任企业管理顾问的前美国海军中将 观点：“如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。” 海勒姆在过去一年的工作表现事实上很糟糕。我认为海勒姆需要重新考虑他的方法。 但是先补充一点，蓝巴雷公司的问题并不始于海勒姆及其绩效评估体系，也不会因之而结束。事实上公司高层管理人员之间不公开、持续地交流公司的情况,对一些应该质疑的事情不加质疑，那么这家公司一定出了严重问题。如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。 有效的绩效管理始于明确的双向交流，这样能确保员工真正理解并认同公司提出的目标。此外，还需要为员工建立多种反馈渠道，以便使他们能及时将自己工作中的任何问题告诉管理者。不了解事实真相，管理者不可能做出明智的决策。而在蓝巴雷公司，管理者根本没有倾听员工的声音。 谈到如何提高个人业绩，我会力劝蓝巴雷公司的管理层考虑金钱以外的激励方式，更有效地利用无形的奖励方法。一次公开表彰、一封感谢信或者一句赞扬的话，都能起很大作用，能让员工关注组织目标。这样的激励工具虽然有效，但在企业中并没有得到充分运用。 对这种方法的偏爱源于我在海军的经历。美国军队的领导者不能通过支配下属的薪酬水平进行激励。我们能使用的方法集中在完成使命上，并且心里很清楚这完全取决于每个人的忠诚和不遗余力的付出。我们制定了较高的目标，用简单明了的语言反复与他们进行沟通。我们努力建立了有效的评估体系。与此同时，我们向他们提供了实现这些目标的资源，帮助他们排除不断出现的障碍。为了做到这一点，我们认真倾听将士的心声，并利用各种反馈回路（feedback loop）了解真实情况。我们建立了阶段性目标，并对阶段性的成功加以公开认可。我们奖罚分明，提拔优异者，淘汰落后者。由于我们坚持不懈、持之以恒地做好这一切，将士们最终都强烈认同了组织的目标，当他们实现了这些目标时也更受鼓舞。 而现在，蓝巴雷的管理层看到的情况恰好相反。出于某种理由，员工和公司彻底地疏远了，他们必须重新与公司建立良好关系，否则事情不可能好转。蓝巴雷管理层当前最迫切的任务应该是为员工实现公司目标创造条件，并建立一套认可和奖励员工成绩的体系。要获得高绩效，衡量标准虽然重要，但更重要的还是在于人。 迭戈•赫尔南德斯专家 专家背景：现担任企业管理顾问的前美国海军中将 观点：“如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。” 海勒姆在过去一年的工作表现事实上很糟糕。我认为海勒姆需要重新考虑他的方法。 但是先补充一点，蓝巴雷公司的问题并不始于海勒姆及其绩效评估体系，也不会因之而结束。事实上公司高层管理人员之间不公开、持续地交流公司的情况,对一些应该质疑的事情不加质疑，那么这家公司一定出了严重问题。如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。 有效的绩效管理始于明确的双向交流，这样能确保员工真正理解并认同公司提出的目标。此外，还需要为员工建立多种反馈渠道，以便使他们能及时将自己工作中的任何问题告诉管理者。不了解事实真相，管理者不可能做出明智的决策。而在蓝巴雷公司，管理者根本没有倾听员工的声音。 谈到如何提高个人业绩，我会力劝蓝巴雷公司的管理层考虑金钱以外的激励方式，更有效地利用无形的奖励方法。一次公开表彰、一封感谢信或者一句赞扬的话，都能起很大作用，能让员工关注组织目标。这样的激励工具虽然有效，但在企业中并没有得到充分运用。
对这种方法的偏爱源于我在海军的经历。美国军队的领导者不能通过支配下属的薪酬水平进行激励。我们能使用的方法集中在完成使命上，并且心里很清楚这完全取决于每个人的忠诚和不遗余力的付出。我们制定了较高的目标，用简单明了的语言反复与他们进行沟通。我们努力建立了有效的评估体系。与此同时，我们向他们提供了实现这些目标的资源，帮助他们排除不断出现的障碍。为了做到这一点，我们认真倾听将士的心声，并利用各种反馈回路（feedback loop）了解真实情况。我们建立了阶段性目标，并对阶段性的成功加以公开认可。我们奖罚分明，提拔优异者，淘汰落后者。由于我们坚持不懈、持之以恒地做好这一切，将士们最终都强烈认同了组织的目标，当他们实现了这些目标时也更受鼓舞。 而现在，蓝巴雷的管理层看到的情况恰好相反。出于某种理由，员工和公司彻底地疏远了，他们必须重新与公司建立良好关系，否则事情不可能好转。蓝巴雷管理层当前最迫切的任务应该是为员工实现公司目标创造条件，并建立一套认可和奖励员工成绩的体系。要获得高绩效，衡量标准虽然重要，但更重要的还是在于人。 |
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