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| 战略沟通提升组织绩效 | |||||
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作者：John Mey… 人气：198 全球最全的财富中文资源平台 |
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人力资源管理的领导可以帮助组织领导者提升员工的道德，个人绩效和组织成功。 在不确定和总是变革的时代或者说在任何情况下，领导者和员工之间的沟通是关键性的。为了确保有意义信息的稳定传输，人力资源领导者（不管组织规模有多大）可以而且应该在有意义的双向沟通中起到确保有效沟通的战略性角色。 以下是一个例子，公司中的人力资源领导者如何与其他公司领导一起工作，提供战略性的双向沟通促使绩效在数量和质量上的提高。 背景： Lams Pet Food Company每个季度和他的十一个全世界范围的主要部门的员工进行沟通会面。从1995年开始他们就这么做－2000年甚至宝洁公司也采用这个做法。包括公司拥有者和主席在内的领导团队成员参加每个会议。 沟通工具有助于公司成长。1985年Lams在三个主要领域销售额是5千万美元而且有200名雇员。到2001年底，销售额超过8亿美元，全世界范围超过2000名雇员。 1985年，Lams的人力资源部门进行了首次雇员态度调查。21个问题的调查的总分数是非常好的。但是调查中有一个叙述，引起了领导团队成员的注意。叙述是这样：“我们没有得到关于我们的工作团队和公司运行的如何的足够信息”。雇员正告诉公司当公司成长时，他们感觉自己象是个外人。当它带到沟通里面时候，有些东西就变味了。这唤醒和公司拥有者和领导者，因为公司哲学是围绕文化，顾客，产品和人（CCPC）建立起来的。由于高层管理者确实信奉这个哲学，所以他们觉得这对于提高公司整体沟通流程是至关重要的。管理者相信即使他们是股东，Lams是个私人公司，他们也有必要向雇员报告信息。领导者团队也知道如果他们不采取措施提升沟通，第三方可能代表Lams的员工与管理者沟通。他们最后解决办法是进行信息共享“季度会面”，就好像员工实际上是股东。 如何进行沟通的？ 这个“季度会面”沟通流程是如何进行的呢？Lams雇员季度会面一年四次在总部办公室，研发中心，工厂和主要的国际性地区进行。高级经理前往每个地区，分享公司状况和其他相关信息（未来计划，产品，战略等等）。公司每个地区的领导者也分享地区性状况。和所有参加会议的员工坐下来进行会谈。当这个流程成为各种方面提升平台的时候，真正的双向沟通的重要性变得清晰了。首先，这个论坛允许当所有雇员接收到公司实时信息时，成为活跃的股东。因为每个雇员处在和销售，利润和收益率相关的激励计划，所以这是重要的。在主题发言结束后，这个论坛允许参与员工和高级经理之间开展公开对话。会面允许及时地传递大量信息增加团队速度。即使每季度的全体员工会议似乎是背离组织速度和组织生产，但是实际上它对于两方面都有提高。 信任 季度会面的另一个重要方面是发展雇员和管理者之间的信任。会面以完全公开，接受批评，寻求回应，非威胁气氛和对 问题的诚实回答事先不作手脚为特征。这种气氛为与会的每个参与者创造了学习性的流程。信任要素是每个人的成长要素。例如，每个会议的独特之处是主席或者高级副主席直接与新雇员交谈，这是当着所有雇员面进行，设计公司远景，价值观和战略。这为整个会议定下了一个基调，鼓励员工信任和参与。成功的秘密是把所有的牌都摊开，以诚实和直白的语言叙述事实。和全体公司成员分享重要的公司信息和组织绩效成果显示了领导者的真诚方面。最后，在有规律性的基础上开展会面对于建立信任是关键的。结果，所有的成员现在觉得他们自己公开地为他们所说的事情负责任。当这发生时，信任就变成了现实。愈来愈多的积极绩效在组织中开始出现。通过这流程，组织成员（包括领导者）对于高绩效的期望进行了沟通。这是双行道。领导者寻找来自公司各个水平的反应和观点，雇员也了解清楚，关注于公司目标而且激励他们完成目标。信心和信任在领导者和员工之间不断地被建立，因为他们彼此信任对方，拥有机会与对方交谈。 季度会面上员工的问题可以包含： 最近的营销计划是什么？我们如何计划来实现它们？这些计划预期会带来什么？ 营销计划如何影响工厂的生产？这意味着更多的工作小时和更多的变化嘛？ 研发如何赶上我提出我们目前生产中使用的规则？我们意识到实现规则的复杂性嘛？ 海外拓展如何影响我们在美国工厂设备的使用呢？ 公司如何支持我们所在社区的社会服务项目？ 为什么我们和我们所在地区的供应商相处困难？ 通过这些流程，公司领导者使每个人关注于远景，任务，战略和组织目标。因为每个季度，主要的变化，任务导向和沟通问题可以迅速的纠正，然后带回到工作。 管理： 进行全公司规模的会议是一个挑战。决定在哪里进行和何时进行是要认真考虑的。Lams公司利用当地高中的演会厅和社区中心和他们自己在偏僻地区的会议室。一周最好的时间是星期二，星期三或者星期五。会面有三周时间触及各个地区。人力资源部门编排日程，机制和发通知。 如果领导团队中的一个人员不知道答案，他（她）有责任找到答案，回应问题人。 一个标准的日程包括以下方面： 欢迎所有新雇员参加最后一个季度会面而且承认这季度内的个人晋升。 给予当地绩效结果和绩效标准，目标。 主席或者高级副主席中的一个报告公司绩效。这包括主要的衡量指标例如工厂生产率，安全和质量。 关于总部办公部门的特点报告，例如：营销（新产品），研发，销售，财务，人力资源（新或者提升的益处），公共关系. 安排表的最后，所有各地和总部办公室的领导者站在与会者前面回答问题。如果领导者中的一个不知道答案，他（她）有责任去找出答案，带回来展示给每个人看。这显示出领导者可以被信任并回应雇员－他们关心而且尊重雇员。 结果： 沟通流程给公司带来了什么？首先它给整个公司队伍提供了方向。它该去做什么，公司朝那里走？如何到达哪里提供了答案。 然后，它提供定义。它帮助每个人理解为什 确定行为被采取。确定产品被生产，确定方法被采用。它帮助建立了每个人工作的重要性。它为质量和生产率设定了定义，它回应了个体和群体关心的社会和管理项目。更重要的是，它解释了我们为什么要做我们正在做的事情。 第三，它是关于促进。它提供了合作精神。它使得公司远景，价值观和战略活生生的摆在每个人面前。它使得人们关注并朝着共同目标迈进。 最后，这是高级管理者发展他们领导技能的一个机会。使地区，分支或者部门领导站在他们领导的员工面前，使他们提供目前绩效情况并回答问题发展他们的领导能力。回答为什么和怎么样，澄清开始着手的问题，处理问题但是不威胁员工使公司领导者必须掌握的关键要素。Lams的管理者有大量机会展示勇气，激情，正直和心领神会。 人力资源催化剂 人力资源领导者可以是战略催化剂推动组织沟通向前发展。创造性需要朝着双边沟通成为现实的方向发展。沟通技术（例如视频会议）可以用来支持努力。但是决不能忘记面对面接触的力量和高层管理站在那里回答问题的重要性。目前的经营继续指向建立信任的需要。 |
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