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| 推动绩效管理的挑战 | |||||
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作者：佚名 人气：196 全球最全的财富中文资源平台 |
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金融风暴后许多企业面对外在的挑战不得不在世纪末重新盘算如何挑战新世纪。所以很多企业也在推动变革管理并且发现绩效管理是日常管理的基石。在过去推动绩效管理落实时，往往发现有一或二种因素致使原来的美意落空，其实在推动绩效管理常会有七个共通的挑战： 1、评鉴或衡量的公正性 2、取得领导者认同与执行 3、工作岗位与绩效之间的连接 4、员工落实执行 5、薪酬与绩效之间的公平性 6、矩阵管理引起的困扰 7、让制度可以存活延续 最佳的状况是在推行绩效管理前，正视以上的挑战或问题，并在事前就能掌控及规划对策，如此方能危机变转机，掌握成功的先机，以下是DDI(美商宏智国际顾问有限公司)绩效顾问群在过去推动绩效管理的心得分享，以供各位参考。 挑战一：评鉴及衡量公平性 在过去绩效管理一直被争议的是要评鉴什么？衡量哪些重点？自从“职能”观念被推广以后，企业界职能 (Dimension／Competency)推展出来的行为作为衡量的重点。可是困难又来了，多数人并不觉得去评断别人的行为很容易，因为最大的瓶颈是过于主观或无法量化。 行为事例法(STAR)及职能之应用 在这里我们建议各位要衡量职能的绩效，必须收集有效数据。衡量的正确性及公正性就在数据本身的品质了。所以有关任何人在工作上职能的表现都必须透过敏锐及持续的行为观察，不是想象臆测、推测、诉说而来的。譬如说一个人在规划及组织的职能可以看出表现的应是从项目规划的内容来给予评量。在DDI绩效管理的训练里，我们就教育大家必须用具体的数据来佐证，我们称之为完整的行为事例，或“STAR”(是简写为 Situation／Task，Action，Result)。完整的行为事例，其实是在衡量职能表现时最佳的证据，它可以提高可信度及主管的敏锐度。也有助于交互式对谈时，比较理性的方法。所以在这里就得教育多数人具有行为事例的观念及持续收集STAR的习惯。 至于需要几个“STAR”方具说明力，我们的建议是至少每个职能有3—4个相符的事例。具有代表性、相关性的事例，正面或有待改进的都应一起收集，以便回馈面谈时可以应用。 有了这些数据当然在衡量标准上就显得更容易管理。例如：三个行为事例可列为满意，六个行为事例即可评为表现杰出等。但是行为事例的多少应在设定期望时就先搞清楚，如此才能让主管及员工双方达成某种程度的认知及共识。另一个重要的因素能成功衡量职能是在绩效设定之时，就先将重要的行为指标清楚描述或定义。这有助于平常的沟通并且在评估的过程中更有助于观察及整理分析。 提供技能的训练 (1)员工及主管们学习行为观察法并能善用此作日常管理； (2)员工与主管应学习如何定义职能，作个人发展计划自行追踪以及互动回馈等； (3)“圆桌分享”，一起来分享职能行为上什么是自己成功以及有困难的部分。 实施渐层式行为定位法(Behaviorally Anchored Ratin Scales，BARs)；我们若能在职能上作出渐层式的行为指标，当在进行评估时就可以有依据可循，甚至可以在个人晋升上有标准的要求，使得评鉴工作不再是主管的责任，而是自行参与及要求。 挑战二：取得领导者认同与执行 要取得所有主管及领导者的认同，这势必是件很困难的事。从古至今都一直是人力资源推动者最深的痛，不过这里有三个小战略可以让它变得有点不同，就是： 1、要时时在主管面前耳提面命 2、维持他们对此制度的参与与执行 3、让他们成为成功先例和模范 这听起来有点简单，可是如何做呢？ 每年将绩效管理取重点作为活动延续(尤其针对高阶主管) 运用Workshop协助主管们解决当前较难的问题： 如书写计划、策略来达成共识； 分享策略重点与个人计划间的整合； 提供与当年绩效重点相关的一些工具或训练； 多利用内部公布栏、杂志的沟通管道来分享重点及公布成功案例； 在绩效管理的循环期当中办一些充电研习会； 作一些行为上的加强或观念的加强 提供高阶主管一对一的辅导。 提供一些工具来协助主管作个人发展计划，如： 360度评鉴法、评鉴中心应用、回馈活动……如AVON、Bayer企业就应用此方法来协助高阶主管们作个人计划。 对有特殊问题或高难度绩效表现的处理，提供管道或方法来协助主管们一起来做(如：在线知识库、咨询中心、 Mentor等)全球建设就曾应用DDI作咨询辅导，定期协助主管一起作绩效管理的工作。 邀请主管参与分享绩效管理心得； 请成功主管分享是如何应用绩效管理制度来达成部门或企业的成效； 由主管重复强调绩效制度的重要性； 利用完整行为事例STAR来作为奖励员工的工具或标准。 征求主管的意见 定期取得主管对此制度的看法及困难点并且建立一个沟通管道取得主管或员工的看法并作出可行的行动方案，这有助于对这制度承诺亦可应变更大环境的需求。 引导主管参与充电营 取重要单元如自行追踪，回馈技巧，辅导或考核技巧作重复演练； 提供补充教育，如：如何评分或考核，尤其在考核前的时间点是最有帮助； 由主管亲自主导或协同执行充电课程，将有助于他们的参与并能保有他们的注意力，很多大企业即让企业接班人担任此工作，不仅可取得认同，让这些接班人借此机会建立人脉及取得信息。 将绩效管理列为主管们的绩效表现 有很多企业将绩效管理列为是主管的职能之一，如安泰人寿就是其中一个例子。他们认为主管若能在绩效管理上确实执行即是一种协助员工或组织成长的重要指针，是管理能力的 种表现。 不定期稽核执行的成果 在Intel就设立了一个“one-on- one”的制度是每季与员工作绩效的互动对谈，并且必须入档。每当Andy Grove到各分公司考察时，即会不定期抽样检查这个档的执行及成效。 挑战三：绩效管理能确实展现工作表现 愈来愈多人发现使大家困扰的是如何将公司原有的目标管理或方针管理与自己的工作内容作个结合来写一份有效并可行的工作计划。好的绩效计划应该是能充分呈现部门或个人在现状的期望及可靠度。所以我们不仅要有公司清楚的目标，当然更要及时更新工作岗位。可是工作岗位的撰写原本就是非常费时，管理不易的事。尤其在组织变动频频下，更使得人力资源人员感到头痛不已，有时不禁要问，我还需要工作岗位说明书吗？ 以下是一些可以结合两者之间的执行方法： 更新工作岗位说明书的手法； 建立以行为或职能为基础的工作说明书，使得其能保留极大的弹性。 翻新工作级别说明书撰写的技术，训练员工在绩效管理的表格中将工作级别说明展开成为“KRAs”个人工作成就重点。 在每一年绩效评估时——给予修正个人职能说明； 参照工作级别说明书来书写个人绩效计划； 采用远景权重弹性管理(Balance Score Card)来定义出当年度的重点任务，在工作岗位说明上列出相关任务重点来引导自己在公司目标中判识自己的工作成就重点(KRA)。 鼓励员工在KRA中去确定当年应着重的职能发展及行为来确保KRA的执行成功。 培育主管们能善尽检测工作成就重点的衡量标准应与企业的成功关键因素有关连。 KRA必须是可以有成果呈现，所以应遵守SMART之原则。 S-特定清楚、M-可衡量、A-可执行、R-与工作相关、T-有时间性，并且必是可与经营策略，成功关键因素等相关连，主管应有这些能力去判读KRA的品质，并可给予修正或引导。 如果员工可以掌握自己的工作内容去展现成就，这样绩效管理就不会流于形式，也能带给员工的自我肯定效果，亦不会有认知差异的情形出现。 挑战四：员工落实应用绩效管理 落实员工应用绩效管理其实会与落实主管的部分相当雷同。可是问题在于一些基层人员在有些组织里很难定义“标准”或是根本不具有个人主导权。有时甚至投资太多的时间来讨论绩效计划是浪费力气的事时，我们又如何能要求仍保有相同的绩效架构，如个人工作成就重点，目标。而且职能定义如何与公司策略相结合呢？类似这种问题，我们应怎么处理呢？ 以下有些建议是针对如何使员工可以落实应用绩效管理的小小技巧： 从上而下宣导新系统及制度 在组织中同一职级的主管层层由上而下展开训练及练习，如此可以引导主管们按训练后的方向再往下宣导。 安排同质类型学习 基于程度及工作的考量，我们会 议在课程的安排上尽量选择相类似的工作职务，层级。如此他们可以互相分享及讨论工作的成就重点以及解答问题。 促使主管来参与员工训练 由主管执行员工训练时，可明显的取得主管的承诺及相当程度的宣誓。如此就更能显示公司的重点策略及取得共识。 主管们的参与更能促使一些常有的问题被重视，甚至可以回馈目标策略的可行程度。 选择受人尊重并有信赖度的主管来执行训练，更能取信于这个制度的可靠度。 提供样板或范例可供作学习模仿 提供给员工一些范例，如每个工作的可能工作成就重点，目标标准及职能。这些都可以引导员工写出有效的计划或激发出一些灵感。可以指定一些绩效计划做得很好的员工成为导师，私下寻求协助。 委任绩效计划 在一些较基层并且较简单化的工作职务可应用委派方式的半制式绩效计划，如总机、司机、助理等，让他仍从事简单的格式中形成习惯。但必须注意的是为了不破坏对绩效的承诺及文化的考量，应每年或每两年选择性请这些人参与修正这些半制式绩效计划。如礼来药厂，他们的厨师亦能在创新研发的成功关键因素中写下他的KRA，如：每个星期五是点心时间。自我成长的目标里他则马上学习制作“蚵仔煎面线”并能在星期五时供应。 我们相信很多时侯员工有很好的想法，其实都可以透过良好互动的绩效管理，发展成极好的表现。对企业或员工都是一种互赢的成长。 挑战五：薪资与绩效之间的公平性 要将绩效与薪酬划上一个等号，本来就是一个很广的课题。至今仍有许多的研究在这上面打转。到底如何可以依绩效付薪？前阵子听到一个有趣的论调，究竟是“Pay by Performance or Performance by Pay。”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪一项都仍旧是很难去衡量怎样的绩效拿什么样的薪酬。以下是一些基本的简单建议： 绩效管理的重点应与薪酬重点一致 我们首先要确实掌握到底薪酬制度中要激励的重点是什么。譬如，我们要员工的表现能多展现在客户服务，薪酬就应着重服务行为或技巧的表现而非依他的年资或出勤率来决定加薪的程度或比率。这是在一些制度行之已久的公司常发生的矛盾现象。人力资源专业人员应要修正这个一致性。 在设计或修正薪酬制度时应不仅要重做一次工作级别评价，但更重要的是整合公司未来五年的经营策略及企业文化的竞争力重点来作为薪酬给付之重点。如以往工作级别评价中其中一个因素：体力因子就可能要因产业结构改变而有所修正。若产业已从劳力制造业升级成为服务业，这因子的比重，甚至内容都得重新考量，是否合适来评比。 奖励加薪与绩效面谈时间错开 很多企业让绩效面谈每年一次提在加薪时间前或甚至同时进行。这难免使得员工一个错觉，绩效管理相等于薪资管理。再加上加薪一向喜欢用比例(%)，会造成更多的不满。如果我们能有2—3次绩效面谈而加薪却是在绩效面谈后1—2个月后再发生，直接的联想及一次定江山的错觉自然相对可以减少。更可以将绩效管理作为个人未来发展为目的的美意具体呈现出来。 将“给付—pay”的观念分为二，薪资 pay by competency，奖金分红则是 pay by performance。 很多人并不很清楚付薪的观念是付过去的辛劳，或是付市场的价格？事实上付薪是付这个人的市场竞争力，不论是劳力市场或是企业市场。这是为什么薪资要以市场付薪作为管理。我们买一个人的未来及潜力，而他的绩效及成绩就应以他当年为企业付出多少来分享。所以奖金及分红应以绩效的成绩来作依据。 去除整体评价 目前很多会以目标或KRA及职能同时来作评定的重点。当然KRA是以达标率考量，而职能部分则是以量化的方式坪定后，依他职能进步的程度来评分。而非一个平均数或是强迫分配法。 在绩效管理中分数的计算似是一个最难突破的科学，可是多集中在个人进步的程度多于个人与他人的比较是来得更有意义并更有永续经营的涵意在其中。 当人们将表现摊开与薪酬作个直接的链连看时，都会形成很多不满的纠纷与公正的要求。所以我们都建议别将这两件事合而为一来教育员工，反而是应与训练发展作直接的连接是更有意义的。况且加薪不应是一年一次，而应是弹性及时的一种市场机能的回馈。很多时侯，如果集中一年一次来加薪，如此一来，信息集中更容易一起比较后引起的集体士气低落。 挑战六：矩阵管理引起的困扰 当企业愈来愈扁平化，组织愈机动时，二个以上的主管是司空见惯之事。有时甚至被委以一些非正常组织中应有的项目如：ISO，SAP……等特殊项目。当这种情形时，绩效管理就要因时而变出现。以下是一些应注意问题的建议及方法。 保有“一个”绩效计划 不管这个人有多少个顶头上司都应写在同一个绩效计划中，这样有助于几个主管能确实了解这个人的工作压力及重点，甚至若能将一个时间分配比重写在计划中更能有助大家的理解及合作。当然与大家一样，必须有KRA，目标及职能的要求。明确在计划当中使期望不致于有太多的落差。 训练自我管理及设定个人期望 由于在矩阵管理中，最让人难以适从的应该是指令及要求太多。所以个人善于自我管理，建立正面的工作互动关系有足够技巧去要求回馈，都是有助于沟通的简化及明确。给予适类员工多一些自我管理或回馈的课程可有助他们在执行时，减少期望的落差及摩擦，甚至若能给予授权的空间更是最好不过了。 收集多方的意见 由于这类员工的职责关系，必须面对很多不同期望的内部顾客，若能给予他多方的意见，相信是可以有助他个人的成长，更可以了解别人的期望。而在给予他人的绩效就不致于有太多的分歧，运用360度评鉴法也许是一种可以有效收集意见之方法之一，或是定期各主管应作多次会议来讨论绩效的呈现及表现。 非单一平均分数 管理这种矩阵关系的员工就更加不得以一个平均分数来评定成绩，由于每个主管评分标准不一，只作一个平均分数可能有失其公平性，因此可能就得用一些统计学上的手法，如：权重比较或比较法来考量。 更多全面性的问题 在组织变迁中，弹性组织或虚拟团队的形成是愈来愈复杂 ，我们不要忽略因这种组织形态最可能带来的困扰及挑战，更要之前的规划与设计，使绩效管理可以真正发挥管理的效能。 挑战七：让制度存活及延续 让绩效管理制度活起来，是一件让人力资源专业人员期待时间很长的工程，通常这制度推行1—2年后，渐渐地形同虚设，或是成为人人厌烦或拒缴的纸张游戏。 在DDI1995年的一份世界性的调查中显示，218家知名企业有44%在过去2年内曾修正绩效制度，而另外29%正有意进行修正。在一些其它文献中亦有相似的发现。很多企业每隔3—4年会作一次修正动作。 这种定期修正及检视制度是为了能因应大环境的改变及提醒员工的注意。很多时候，企业太久未注意制度本身的落伍以致于造成失去员工的信心，甚至变成内部的一种阻力工具。这不但失去绩效管理原是提升工作动力及管理未来竞争力的美意，更成为人们认为的一种控制或不公平的工具，这就太可惜了。因此我们提出呼吁，应将这制度有计划的“氧化”才能使它存活。 高阶主管示范及加强流程 最有效的基本原则，高阶自己也非常支持及应用。若他们不爱用，一定要找出原因并要求他们参与改善。 高阶能固定成为这制度的代言人，甚至组成一个菁英队伍来进行宣导。 3C——沟通、沟通、沟通 选出绩效管理做得好，或因自己在绩效制度中表现出众的人选在公司内部刊物中发表，尤其是提供一些公司内部的菁英奖来鼓励高阶主管的爱用。 公布高阶主官们绩效计划，让员工看见这制度是上下一致，也可让员工参与了解主管的工作重点，并没有任何人有特权不进行这个制度。 设置一个热线或公开讨论的留言板，让员工反映问题及意见来参与修正工作，更可以将一些优秀的绩效计划分享给他人作参考，从模仿中加大学习效果。 提出员工具有“Bill of Rights”权益宣言之类的文案，改变过去被动的想法。 DDI就有所谓八个权益，有权公开所有信息(除薪资例外)，有权要求主管给予回馈的STAR，来供证看法，…… 安排表现出色的员工与更高一阶的主管会谈，了解组织的成功关键因素与当年目标计划的关连性。 运用录像带将CFO的目标计划录制后，在每年计划的Kick—off meeting中播放或相关训练时播放来加强员工的印象。 成为领导管理的指标之一 要求主管们在领导管理的职能中，加上任何一项与绩效管理技巧有关的行为作为衡量标准，如订定员工发展计划，或如期完成SMART的KRA之类的行为标准。 在主管的目标中或KRA应有一项是与应用或参与绩效管理有相关的目标。 如辅导三位直属员工成为绩效管理的讲师之类加强主管们的表现。 评估绩效管理制度的系统 定期作评估调查来了解制度本身的优点及缺失，一直不断寻求精益求精； 透过分组面谈来找出目前应用的影响； 由人力资源专业人员对绩效 品质重点检查或查核； 有所谓绩效顾问作重点式的辅导如何撰写计划，拟定合理、相关的计划，协助一些刚上任的新主管们，管理检视内容及它的整合程度并提供观察，回馈给这些新任主管在管理流程中的一些技巧。 制度整合 要确实将企业未来竞争力的职能，能与选才及晋升制度、薪酬制度、生涯制度、接班人计划及训练制度，并相对应在相同的职能上。确定员工是在相同的条件下被要求，被肯定及被管理，制度才具有信服力。 时时运用充电营作为加强 利用充电营加深印象，加强制度的重视度及技巧的成熟度，都是最具有影响力的氧化工程。 结语 成功的企业会视绩效管理是一项经营成功的关键工具。一个可以将策略化为行动及结果的工程。它不是一个管制、控制的制度，而是一个化大众的力量去创造企业成功梦想的推力。所以运用新方法，新手法不断翻新来保持战力及弹性才是这个管理的精髓思想。运用它来引导员工迈向统一的方向，中间所应用的不外是一些推力及拉力(push & pull)的小技巧，最重要的还是管理者善用工具来确保自己的成功。一个成功的管理者一定是一个优秀应用绩效管理的导师。很可惜的是，过去在台湾的人力资源界，每每问及绩效管理的应用时，不是表示公司已有此制度良久不需再注意，就是企业内主管们皆嗤之以鼻不予重视，或是过度重视而形成过多的纸上游戏，这种现象让我们非常担忧。而在过去帮企业进行员工满意度调查时，也常是这项的满意度结果最低。而令人好奇的是，这个制度却往往是主要并是唯一决定员工表现的评估制度。甚至在一些台湾的外商也往往是空有制度，而未真正重视执行中应有的回馈、个人发展计划等成效。在台湾愈来愈重视各式各样的管理时，如远景管理、方针管理是不是也应一同整合在绩效管理中，使日常的基础管理更具威力？以上的建议都希望企业们能早日应用正确的方法，去推动一个好的绩效管理。 |
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