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| 绩效评估七宗罪 | |||||
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作者：liucui 人气：148 全球最全的财富中文资源平台 |
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Peter Scholtes说：“大多数人憎恶绩效评估，不过他们假定，这是因为绩效评估没有做好。绩效评估不可能做得好：绩效评估根本就不应该做。” Coen等人2000年出版了一本书《废除绩效评估：为什么绩效评估适得其反？不做绩效评估，做什么？》。（Abolishing Performance Appraisal: Why they backfire and what to do instead?） 绩效评估何罪之有，如此招人痛恨，欲除之而后快？从切身的管理实践、被管理实践、以及咨询实践中，本人总结出绩效评估，包括以此为基础的所谓业绩管理的七宗罪如下。 第一罪：方法论错误。 绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。 绩效评估方法论基于这样一个错误假设：业绩可以通过评估来管理。事实证明业绩评估无助于业绩的管理。俗话说，what’s measured gets managed. 你测什么指标，员工就会努力完成这个指标。其它的事情，再重要也没动力过问。绩效评估下来，员工学会的是应付指标，而不是提高业绩。 第二罪： 弱化管理 直接上级最了解手下人的工作表现，标准只有一个就够了，这个标准就是，这个人的工作是否以及多大程度上有助于实现管理者的战略目标。有了绩效评估，而且更糟糕，如果绩效评估跟薪酬挂了钩，那么管理者人对人的激励员工的威力就会被削弱。真心欢迎绩效评估的人往往是不善于管理的管理者，至少，对于这些管理者，绩效评估是一种管理工具。如果业绩可以基于绩效评估来管理，那么谁都可以做管理者了：只要根据正确的战略，制定合理的绩效指标，然后沟通这些指标，然后就等着收获业绩了。管理从未如此简单！可惜，这是幻觉。 绩效评估是平庸管理者的轮椅，卓越管理者的桎梏。 第三罪： 压抑学习和创新 如果绩效评估指标不包括学习和创新，那么员工的创新不被鼓励。如果绩效评估指标包括学习和创新，那么员工的真正学习和创新和假性学习和创新（例如，为了听课而听课，为了新主意而新主意）受到同等待遇。真正创新仍然不被鼓励。 第四罪：打击士气 真正敬业的员工，辛辛苦苦了一段时间，他们的业绩化为一系列指标上的评分，被说长道短，委屈之至。不敬业的员工，还真体会不到其中的心酸。每个员工都认为自己能干而且肯干，当然不接受任何批评，也不真心欢迎先表扬之后的批评。而那些平庸的员工，业绩指标并不低。评估结果低于平均数的员工不会高兴。评 结果低于自我评估的员工也不会高兴。总之，绩效评估是一件让多数甚至所有被评估的人都不高兴的事。公司虽然不应该让所有人都高兴，但是，挫伤士气总不是件好事。如果绩效评估跟奖金挂了钩，则对士气的打击更大。 美国公司搞绩效评估还有一个目的，就是为炒人找证据。但是，一旦打起官司，公司总是无法用绩效评估的结果说明被炒的员工比别人差。 第五罪：劳民伤财 绩效评估有年度的、季度的、月度的。整个过程动用的人数和时间或多或少，都得不偿失。如果加上设计绩效评估和修订绩效评估的人力和时间，以及使用咨询公司的费用，这个问题更加严重。 第六罪：反馈不及时 从行为塑造的心理学角度讲，即时反馈有效，拖延反馈无效。而且，即时反馈容易对事不对人，而拖延的反馈容易对人不对事。 即使是月度的评估，说的事情往往是过去的，全凭员工的记忆力。所以，越是忙的员工，越是想不起来做过什么，越是吃亏。而且，因为从管理人员到被评估者都不愿意做绩效评估，绩效评估往往一拖再拖，这样，记忆的负担就更加沉重。 第七罪：侮辱人性 这是最重的罪。绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。如果你拿着X理论去管理人，人就真成了X理论所说的那样。这种现象，就是社会心理学上说的self-fulfilling prophecy，翻译过来就是，一个预言一旦传出去，就会对人们造成影响，从而把本来会落空的预言变成现实。虽然，X理论不能算全错，但是基于X理论的绩效评估却是全错了。 绩效评估罪孽深重，但是国内的企业尚处于引进各种时髦绩效评估手段的阶段：什么目标管理（Management-By-Objective），什么关键业绩指标（Key Performance Indicator），什么平衡计分卡（Balanced Scorecard），人力资源从业人员趋之若骛。 《废除绩效评估：为什么绩效评估适得其反？不做绩效评估，做什么？》一书的作者们这样描述美国最先觉醒的人力资源管理者对待绩效评估的做法： “全国上下，制造业、零售和服务业、金融、健康、教育、以及政府的数十家公司和机构已经废除了绩效评估或者放弃了绩效评估的大部分做法。结果，这些机构的气氛更加快乐健康，业绩和生产力也都提高了。” 读者的心中有一杆称，如果绩效评估的七宗罪名成立，你自然知道该何去何从。用来代替绩效评估的管理方法见仁见智，例如，Deming 主张全面质量管理。本人最推崇的是标准化的个人资质测评和随时随地的人对人的个人发展反馈和战略沟通，辅之以较多考虑个人资质的薪酬方案（Pay for competency）。
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