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| 绩效考核怎么做？（三） | |||||
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作者：佚名 人气：355 全球最全的财富中文资源平台 |
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3、考核的操作要求 可能有人会说，管理后勤部门人员众多，每个人都对照岗位说明书设定考核标准，真叫人头疼。而且也会产生坏的结果：领导怎么想，就怎么打分，员工忿忿不平也没办法，谁要他是领导。 在操作此考核方法的关键点上是上司制定考核标准时充分与下属沟通，通过沟通，一让下属感知自己的重要性、二是考核标准不会成为下属不可能完成的任务、三是每月都留下考核记录，为下属做职业生涯规划时更有针对性。 ┏市场一线人员┓指一线接触客户的人员，包括销售人员、策划人员、售后人员等等。 要问企业里除了当经理的谁的腰包最厚，一般所指肯定是市场一线人员，要问谁的腰包最薄，也会指向市场一线人员，对市场一线人员来说业绩就是他们荷包涨缩的风向标，而引导风向标行动的是企业对市场一线人员的奖金（提成）考核。 1、考核运用方式的选择 对市场一线人员，我们不能带着短视的眼光看其产生的业绩，应关注其长线的发展，要知道单纯以销量考核市场一线人员，会使他们采用各种威逼利锈的办法，把产品转移到经销商的仓库，销售大好的背后是市场占有率和购买率的徘徊。 KPI（关键业绩指标）在我实践当中较好解决市场一线人员急功近利的绩效心态，KPI考核指标可从发展的客户指标、经销商销售率、铺货率、客户投诉率、坏帐率等方面进行考核，指标设计目的鼓励一线人员重视客户市场。 2、考核产生的结果 市场一线人员KPI考核结果与薪酬结合，奖金/提成按照季度发放。目的是通过一季度的产品销售及客户的反映了解产品真实的销售状况。 3、考核的操作关键点 着眼于销售指标后的基础，考核责任人除直属主管外，可从市场稽核、审计、财务取得相关KPI指标数据，通过连续三个月市场变化的情况，给予一线人员正确的评估。 三、人力资源部你要做什么 考核的执行部门是人力资源部？考核标准的制定是人力资源部？谁又对人力资源部制定的考核标准、执行过程做考核？ 审视绩效考核的组织机构和考核流程，一般中小型企业人力资源部模仿大企业都设一名专职绩效考核的主管或专员。但现实操作中由专人负责考核体系实施、维护和改良，执行难度较大，而且不利于平衡出现的矛盾和分歧，同样即便由人力资源部以单部的形式承揽，出现的弊端如上所述，只不过影响力增强而已。 作好绩效考核，人力资源部要做的工作是： 1、团结协作部门，作好绩效考核沟通 独木难成林，如果人力资源部在绩效考核上唯我独尊，死的最难看的想必是人力资源部同僚。 2、制定合理的绩效考核标准 人力资源部有必要会同各部门共同就绩效考核的体系、流程进行沟通，沟通内容包括： 考核的权限 考核方式 考核流程 考核指标 考核的时效 考核结 的使用 考核的改进 3、提供考核训练 考核者不光意味着权力还意味着责任，人力资源部为考核者提供培训，使其做出比较公正、专业的判断是绩效考核体系中不可缺的一环。 培训内容包括： 考核者应持的考核心态 考核与人事政策的关系 考核时效与人员能力的关系 考核者如何主持考核面谈 考核者与下属制定考核指标的技巧 考核改进计划 4、把握考核尺度 考核尺度过宽，人情关系自然影响考核公正的判断，考核尺度过窄，对员工形成束缚，不利员工发展。 考核尺度在于上司对下属的工作观察，从而制定。我是非常赞成上司根据自己的感觉和印象去确定绩效考核标准，毕竟长期形成的工作关系使得他们彼此了解，下属清楚上司的要求，上司了解下属的优缺。 如果这都做不到，人力资源部作为外部门更别想准确确把握，毕竟隔了一层。 5、调整合适的人事政策 绩效考核与人事政策紧密联系，合理的薪酬、对有才有德人员的提升、为绩优人员准备进修资助等等。这些人事政策最关键是取得老板支持，要知道，如果老板不认可，按着他本人的想法提拔人、奖励人，那么人力资源部做出的努力在企业内部员工看来还是一个屁。 |
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