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| 不同所有制企业员工积极性实证调查（下） | |||||
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作者：佚名 人气：195 全球最全的财富中文资源平台 |
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5.晋升。企业按照公正的管理制度提升职工，有助于提高员工的工作满意度。在组织中，晋升到较高层次工作，会带来管理权力、工作内容等的积极变化，同时也给他们提供更大的自由、较高的薪金、较多的挑战性工作。国有企业有大多数人(84%)对晋升办法不满意。调查中发现，由于"关系网"、"论资排辈"之风盛行，职工晋升都由上级说了算，职工不满的是绩效评估与民主评议只是一个形式而已，企业的人员晋升带有浓厚的个人和行政色彩，一个人一旦进入企业，其来源、背景和关系就决定了能不能升迁，职工们最为不满的是企业负责人的任用，认为完全是通过关系和行贿得到的，企业负责人在企业中没有权威的原因就是因为其任命制度。而民营公司由于用人机制比较健全，有一整套发现、培养人才的措施，主要是根据工作成绩和能力任用，因而晋升基本上比较合理，同时，不满意职工可以选择离开，因此，员工的满意度高达72%。国有控股公司尽管也在不断地引进人才，但由于国有控股公司是正在改制的国有控股企业，还没有摆脱传统体制下国有企业的弊端，产权不明晰，政企不分，没有形成一整套的用人机制，且一般招聘来的人才很难通过正常途径晋升，关系之风还是盛行，因此职工的满意度也较低，有73%的人不满意。 深入调查发展，许多国有企业职工认为，国有企业职工能够在单位得到提升的只有两种人，一种是上头有关系的，如与上司的领导、朋友和熟人等有关系的，一来就得到领导的重视和关怀，从目前国有企业及事业单位的情况看，大多数得到提拔的年青人是有关系的人；被提拔的另一种人即是很会"来事"的人，这部分人除了具有一定的能力外，建立"关系"的能力十分强，主要通过"送礼""陪玩"、"关心"等"套近乎"的方法，来取得领导信任。而职工感到强烈不满的是普通埋头苦干热心工作的职工，由于没有精力与上级和同事"拉关系"，更没有"关系通融"，再加上业务能力强，具有一定的独立性，领导就认为您有"傲骨"，在群众推荐提拔时，单位负责人或各种决策参考团体负责人会从个人角度出发对没有任何个人关系，仅仅是工作好的人用诸如："傲慢"、"不联系群众"、"个人专断"、"不团结人"等语言加以评论，结果当然是无法任用。但这时如果一说明这人是某人的"关系"时，或者这些"关系"在场时，所有的这些负向评论均换成了："工作负责，坚持原则，有独立开创能力"等正向评语，因为我们中国文化强调，"察言观色，不得罪人，给人面子，给自己留条路"等，有关系的人才能得到升迁。 （二）国有企业职工积极性低的原因分析 1."主人"地位虚置是国有企业职工积极性低的主要原因。国有产权制度确立之初，在个人目标同组织目标统一的基础上，初步建立了工人与管理者之间的相互信任关系。但是，事实上劳动者与所有者双重心理和行为的高度统一，在经历了五六十年代的社会革命所唤起的心理兴奋与行动热情之后，便在实施过程中遇到了意想不到的困难，在现实生活中，职工事实上并不具备分享国有资产利益的制度渠道，工资收入和福利收入仍然是职工所得的绝大部分甚至是全部。这种分配格局会改变所有者的自我意识和心态，降低职工对企业目标的认同，转而追求短期个人收入利益的最大化。职工对企业的长期发展不是很关心，结果国有企业的职工群体出现了利益的分化，使劳动者所有者身份的统一出现了解体的危机。企业内部，老年职工随着年龄的增长，劳动产出相应递减，各种货币性收入和非货币性收入（企业福利、荣誉等）却呈持续增加的态势。而对于中青年职工，劳动产出 而报酬、福利、荣誉等却相对较少，于是他们就存在一种不公平感，这部分代表企业未来发展的中坚力量的积极性受到严重挫伤。他们在创业与创新的最好年龄工作得过且过，无所事事熬年资。同时，企业中不同地位的职工，如管理人员和普通工人在收入和福利分享上存在不可避免的不均等性，也会强化职工的所有者绝对平等，而利益不平等造成的失落感，这种不同利益集团的利益差异，在实践中表现为长期利益和短期利益的矛盾，企业整体利益和职工个别利益的矛盾。正是这种矛盾的发展，使"以主人翁的态度参加劳动"逐渐地变成单纯的政治口号，对企业经营管理实践日渐失去作用，使职工工作积极性不高问题在国有企业中普遍产生。原因，社会的利益（包括上级和同事）指向不是由下往上，即每一个基层单位的劳动成果造福于个人和群体，而是由于上层的资源配置，因此与上级的联系就成为获取资源的关键。 2.管理与激励体制不利于职工积极性的发挥。从经济学角度看，计划经济体制下形成的企业员工晋升与利益分配体制具有下列特点： (1)高级劳动者与普通劳动者的个人利益与劳动成果无直接关系；劳动努力程度低，无激励性。(2)企业高级劳动者无独立性，不具备高级劳动的创造性，创新机能退化。(3)反馈周期长，一般为一至二年，超过激励时效（反应速度在三月以内），起不到激励作用。(4)领导者拥有绝对的劳动者利益分配权与发展机会控制权，职工无选择权，造成了对权力的绝对崇拜；(5)职工是国家主人翁，上级政府的任命难以使企业负责人建立在职工中的威信，管理的权威性不足。 建立了现代企业制度的民营公司，员工对工作的满意度较高，在工作中成就感强，这充分说明了产权清晰的现代企业制度才能充分调动企业职工的积极性。传统体制下的企业由于企业职工之间利益边界模糊，企业经济效益的好坏只与职工的工资奖金有关，职工无法参与企业经营管理，这些都影响了职工积极性的发挥。在转制中的国有企业，由于种种原因，未能建立规范的现代企业制度，不容易跳出原来的模式，企业自主性不强，职工的参与意识较差，对企业的长期发展十分不利。报酬、福利、人际关系是保障因素，而工作、领导、晋升是激励因素。根据赫兹柏格的激励－保障因素理论：当报酬等保障因素得不到满足时，员工就不满意；当保障因素得到满足时，员工就没有不满，但并不等于满意。另一方面，当激励因素不满足时，员工就会不满意；当激励需要满足时，员工就会满意。组织在激励员工时，应重视工作、晋升、领导等激励因素。激励因素的重要性要引起各级管理者的高度重视，要建立系统、完整的激励机制，只有在充分满足激励因素的基础上，才能激励广大企业职工，调动他们的积极性和创造性，为企业的发展做出更大的贡献。 为什么在五六十年代国营企业广大职工的积极性很高？对这一问题我们需引入期望理论加以分析说明。期望值是人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率。这种主观概率要受每个人的个性、情感、动机的影响，因而人们对这种可能性的估计也不一样，有人趋于保守，有人趋于冒险。在五六十年代，人们基本上是属于政治人，由于长期的政治宣传作用，职工对未来充满信心，对自己价值的发挥也有充分的信心；效价是指人们对达到自己目标的可能程度估计，“螺丝钉”精神使一代人的个人价值观念与整个国家、民族的利益结合，使人们对自身工作的效价估计很高，从而使社会的公平满意度-度较高，受心理兴奋和行动热情的影响，人们对实现目标的期望值也很高，这样就产生了巨大的激励作用。但 种激励未能持久，随着时间的推移，实际的效价使人们感到失望，较低的有效劳动成果不能使人们得到满足，而带来的却是贫困、疾病和饥饿；此时人们的兴奋度、热情逐渐降低，又回到了现实中。职工的期望值也随之下降。长期的论资排辈，关系网的盛行，使职工对获得奖酬、地位的改变可能性期望大大降低，加之经济的长期徘徊不前，个人收入的长期偏低，在这种情况下，对职工的激励基本上是不存在的，职工的积极性也不能调动起来，企业的活力也逐渐丧失。 三、改革企业产权制度，调动国有企业职工积极性 （一）改革用人及企业职工晋升制度 根据职工总体工作满意度与各激励因素的相关性比较分析，与职工工作满意度相关的第二大激励因素是企业晋升制度。人类社会学理论指出，在任何一个社会里，地位升迁的方法是最有力的人才走向引导方式，是人才成长最为重要的环境条件，而社会价值观念影响一个社会人们地位升迁的方法和制度。如果出身和血统能决定人们的地位，人们会攀附和编造高贵的身世，如果金线能获取地位，各种贪污贿赂就会层出不穷，如果上级的单方面信任能获得提拔，则虚报浮夸必然产生，如果"关系"能获取地位，人们会千方百计地罗织"关系"。传统的国有企业家任命选拔制度是国有企业经营不善的重要原因之一，这种制度使企业家过分依赖党政部门的政策优惠和上级个人的信任，过分注重社会背景和联系，忽略对企业的经营和自身的创新努力。这一制度也使职工产生严重的不公平感，及对上级和企业负责人的不信任感，不服从企业负责人的管理，严重时会危及社会的安定。为此应当及时改革企业负责人任命制度，通过建立现代企业制度，成立负责任的董事会，向社会广泛寻求人才，及时任免国有企业负责人，保证企业的持续发展。 同时，改革职工升迁制度，建立科学合理的工作评估制度，以工作能力和绩效作为职务升迁的标准，使职工将工作注意力从传统的上下级"人情"、"关系"、"不正当的个人利益"转向工作能力和绩效，获取正当的利益，端正社会风气，使职工的正当利益和企业的发展目标保持一致，激励职工为企业的发展努力工作。 （二）改革奖励制度，提高员工成就感 成就感是与职工工作满意度相关的第三大激励因素，成就感的主要体现因素包括表彰和奖励等。多年来由于制度的扭曲，国有企业大多呈现的是"先进轮流当"、"奖金平均发"的景象，社会意识形态中企图通过"平均"来实现"平等"的思想受到推崇。努力工作的人被要求"工作在前，享受在后"。时间一长，努力工作的人被当成"傻瓜"，工作"懒、散、乱"成为"向往"、成为"聪明"；国有资产"大家拿"，不拿的是"傻冒"，阻止的是"假积极"，受到攻击和嘲笑。"有关系"、"有门子"的人受到敬仰，国有企业不正当的晋升和奖励制度，极大的挫伤了国有职工的工作积极性，导致社会文化严重腐化，社会安全和道德受到威胁。 改善这一状况的途径是树立正当的成就感，以工作绩效作为表彰和奖励的基础，建立科学合理的工作评估制度，以公平合理的途径帮助职工实现成就感。 |
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