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| 企业并购整好你的人 | |||||
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作者：佚名 人气：378 全球最全的财富中文资源平台 |
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两年前，上海阿尔卡特有限公司由三家公司合并成立，自此，开始了艰难的整合过程。如今，管理者也许可以说，整合工作取得了阶段性成果。 新成立的上海贝尔阿尔卡特内外都面临着巨大挑战，内部要尽快重组，整合两种体制，使新公司尽快步入正轨，进入良性循环；外部市场需求不足，发展格局也存在很多变数。如何将三家公司的优势整合为富有竞争力的实体，如何使６０００名员工各就各位，是新公司面临的管理挑战。 上海贝尔阿尔卡特人力资源执行副总裁马杰说，“整合就意味着与过去有所不同，这种改变对每个人都会产生深刻影响。岗位和组织变化了，人员的整合就不可避免。”“整合的开端在于信心的汇聚，必须有一个大家认同的公司价值取向，这是取得信任的基础，其后的工作才能顺利地推行。” 然而，合并工作却并非易事。合并前，三家公司有着不同的管理体系、业务流程和企业文化，人员结构复杂，用工关系不一，要在短短不到一年的时间里，完成组织结构、业务、研发、生产整合可以说是一项浩大工程。 事实上，公司的人力资源整合经历了比较长的准备期，自签订备忘录后，公司成立了由原三家公司有关负责人参与的联合领导小组，人力资源联合工作小组是其中之一，马杰领导的人力资源工作小组，承担了这一艰巨而又富有挑战的任务。结合公司的价值观和战略目标，对三家公司的人力资源体系进行了系统分析和比较，选择适合新公司的做法，建立一套全新的人力资源制度，从组织结构调整优化，人员招聘和配置，薪酬福利，绩效考核和人员激励，从职业发展到人员梯队建设，一系列的人力资源管理制度正在推动公司业务发展以期达到最优效果。” “在人力资源整合过程中，薪酬福利体系的建立是最困难的部分。上海贝尔阿尔卡特薪酬福利体系的成功运作，使得它的管理水平向前迈进了一大步，更好地融入世界舞台。”阿尔卡特亚太区人力资源副总裁麦安哲对上海贝尔阿尔卡特的薪酬福利整合做了肯定。 整合前，三家公司都有一套成熟的薪酬架构，但不论是薪酬理念，还是薪酬的各个组成部分，都有比较大的差异。上海贝尔具有典型的合资企业的特点，薪酬中奖金部分比较高，并且福利体系非常完备；阿尔卡特（中国）有限公司则是典型的外资企业代表处的特点，薪酬中固定部分相对较高，奖金不但有明确的约定，并且有精细的评定方法；而上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司的薪酬福利制度则介于两者之间。 对于未来的薪酬福利体系，上海贝尔阿尔卡特给自己提出了五点要求：绩效导向、市场接轨、结构统一、构成简明、易于管理。为上海贝尔阿尔卡特提供此项服务的翰威特咨询公司，根据上海贝尔阿尔卡特的发展理念，结合业界薪酬管理趋势，提供了可行的薪酬方案。 马杰认为，沟通工作在整个项目过程中都非常重要。实际上，薪酬体系整合的各个环节，从业务理解、战略制定、原有体系分析到岗位描述、岗位评估、方案设计，无不是在与公司各层面的不断沟通中逐步推进的。 在竞争激烈的通信市场，如何防止人才流失的问题，上海贝尔阿尔卡特提出了“全面报酬”理念，以吸引、激励和留住优秀人才。在公司，员工不仅获得有竞争力的薪资福利，而且拥有富有挑战的工作、可信赖的领导、愉快的工作环境和丰富的国际培训以及职业发展机会。这个理念在与员工的沟通中产生了比较积极的反响，成为薪资整合方案执行过程中的一个亮点。 对于那些同样在进行合并和重组的公司的人力资源工作，麦安哲提出了一些建议： 其一，要关注合并过程中，员工的想法和期望，了解员工的心态和关心的问题。“留住人才的关键因素不是薪酬，而是他在公司中所能得到的发展机会。” 其二，不要操之过急，要一步一步来，以实现平滑顺利的过渡。 现在企业中，人力资源工作所起的作用越来越大。“很多公司都将人力资源部门作为ＢｕｓｉｎｅｓｓＰａｒｔｎｅｒ来看待。通过ＨＲ推动企业组织结构的变化，为企业实现发展目标打下坚实基础。”有着多年丰富的人力资源工作经验的马杰认为，”人力资源工作的内容很多很杂，涉及方方面面。同时，跟公司的发展策略、组织结构有着密不可分的关系。还要兼顾员工激励、发展与培训机会等等。” 而越来越复杂的工作内容和越来越重要的地位，也给人力资源主管们提出了更高的要求。“人力资源主管需要很好地理解公司的发展策略，参与公司管理层会议，积极投入到公司的运作和决策过程中；第二，积极进行人才建设。吸引有能力、公司所需要的人才，并为他们的成长提供良好的条件和环境；第三，实行有效的绩效管理，激励员工积极性的发挥和对公司忠诚度的提高。”（摘自《翰威特季刊·中文版》，文章作者不详，标题有变动。） |
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