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| 泰康人才策略：安内不攘外 | |||||
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作者：佚名 人气：221 全球最全的财富中文资源平台 |
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无论是“新秀"还是“元老"，保险公司的老总们似乎都在密切关注一件事情：如何使保险团队的成长跟上行业本身的快速发展。至今，中国的保险从业人员已超过120万，但令人遗憾的是：代理人队伍良莠不齐，损害了保险业的社会形象，影响着整个保险行业的健康发展。泰康人寿保险股份有限公司自1996年创立以来，始终坚持“专业化、规范化、国际化"的发展战略，通过规范的运作，扎实的推进，赢得了良好的口碑和市场业绩，为泰康人寿百年事业奠定了坚实基础。 由于在人力资源方面的杰出成就，泰康人寿保险公司副总裁兼人力资源总监胡昌荣当选为“财智2003人力资源年度奖(第二届)"之“十大杰出HR经理人"，他也是唯一当选的来自保险业的人力资源高级经理人。颁奖典礼结束后，胡昌荣先生接受了笔者的采访。 选才 问：保险业的社会信誉状况在中国一直不容乐观，很多保险代理人的误导、作假等失信违规行为，对整个行业的诚信形象产生了不良影响，行业发展为此付出了巨大代价。泰康提出“服务是寿险的生命"，成为一家长期保持业界最低投诉记录的寿险公司，请问泰康是如何把好人员这一关的？ 胡昌荣：保险市场的急剧膨胀让所有企业的眼光牢牢“盯住"业务的增长，而相应的人才选拔机制却无法跟上这一快节奏的变化。泰康以“专业化、规范化、国际化"为经营战略，不是靠抓一时的机会，满足于拿到一点保费利润，而是把寿险看成一个百年事业。 自96年成立以来，营销员队伍的规模不断壮大，目前泰康人寿已形成了一支近15万人的销售、业务、管理人才队伍。其中内勤管理人员的80％以上具有大专以上学历，年龄多在25至35岁之间，且多具有较为丰富的工作经验。正是因为拥有这样一支高素质、‘专业化和年轻化的员工队伍，才保证了泰康公司为客户提供一流的服务。 泰康坚持不降低营销员的录用标准。至今，公司仍沿用开业初期营销员的培训要求，对新进公司的营销员培训历时三个星期。泰康十分看重营销人员的素质。在北京总部创建初期，营销人员大部分都是本科生，很多甚至毕业于北大、清华、人大。由于锁定的都是高端人群，13碑极佳。 在着手筹备武汉分公司时，我们从2770名应聘者中筛选出了70多人，然后再让这批人接受了为期3个多月的培训，最终只剩下32人，建立起了一支从理念、技术到管理各方面都过硬的精英队伍，而且他们对公司非常忠诚。 问：泰康在人员甄选过程中最看重的是哪方面的素质？ 胡昌荣：保险业是经营“信用"为核心的金融服务行业，诚信服务是其生存发展的基石。因此，泰康在培训中最重视的是人格的教育和理念的培养，其次才是专业知识和专业技巧的传授。 用 才 问：现在“海外兵团"十分流行，泰康在人才引进方面是否也会走大规模引进外籍员工的路子？ 胡昌荣：“海外兵团"的初衷是要引进一批素质好、经验丰富的专家，以协助本企业再上一个台阶，但是由于中国长期封闭，海外优秀人才与国内刚刚走上市场经济的种种不成熟的条件很难一下子融合。因此，引进海外人才必然经过一段“磨合"，在这个过程中充满着困惑甚至痛苦的案例。 一个健康的团队，应该是从自身慢慢成长起来的，泰康尊重规律，我们原则上更重视内部提 。我们现在的管理班子的成员大部分是博士学位，因此不缺专业知识，我们对中国也比较了解，我们缺的是经验，缺的是技术。从根本上说缺的是时间，我们还是小孩，正在成长阶段。因此，我们会大量引进一些行业俊才，包括海外人才，正是这种指导思想，我们陆续从海外引进了首席精算师、首席信息官、首席训练官。 问：据智联招聘网今年上半年的观测，现今，保险行业对人才的需求分为高端和中端两块，高端人才尤以保险精算师和有保险经验的培训师奇缺。泰康目前在这两类人才上的供求状况如何？ 胡昌荣：泰康拥有自己非常优秀的精算师和培训师队伍。这方面，我们也做了必要的引进。早在1997年8月，泰康就与英国精算师Neil Parrack先生签定了为期1年的合同，聘请他为公司精算部提供帮助。 泰康的精算师们有着非常扎实的专业基础，我们推出的几个保险产品充分说明了这一点。 2003年4月30日，泰康人寿在业界首先推出了专门针对SARS流行感染的保险主险计划——“世纪泰康抗击SARS保险计划"，保期为一年，我们在第一时间为40多万客户送去了非常时期的保险关爱，在一定程度上平抑了民众的恐慌心理。 由于在抗击SARS斗争中的突出贡献，泰康人寿被授予了“北京金融系统防治非典型性肺炎工作先进集体"荣誉称号。泰康以实际行动为“人生无价，泰康有情"这一企业口号做出了最佳的诠释。 问：另外，“一张保单保全家"的话语权也是泰康的，这是不是也是你们精算部门的功劳？ 胡昌荣：这是泰康整体共同努力的结果，尤其是精算人员的专业贡献。2002年，公司融合国际最新概念，在“新生活"理念的指导下，由首席精算师尹奇敏先生领衔设计，在保险业内率先推出了综合家庭保障计划——“一张保单保全家"。此创新产品的推出，促进了营销方式的创新，即从一对一的个人传统销售方式转变为对家庭的现代销售方式，在业内引起了轰动和效仿。 “一张保单保全家"，完全符合工薪白领人群对家庭价值的追求，这个概念对保险的意义和功能推出了全新的诠释，为全家人的生老病死提供全面的保障，包括意外伤害、重大疾病、意外伤害医疗、家庭理财、子女教育金等等，客户不但可享受分红，保单未来也可以附加险种而升级。一张保单所有信息都在里边。 泰康引进人才不追求噱头，都是很实在地增进了公司管理团队的领导力和公司经营效益。 育才 问：2001年，泰康聘请了国际知名咨询公司华信惠悦作为人力资源改革的合作伙伴，共同推动人力资源改革，改革效果如何？ 胡昌荣：通过这次改革，泰康建立了“以岗位为核心，以平衡计分卡为绩效管理模式"的先进的专业人力资源管理理念。 在《财富》排名前1000家公司中，55％使用平衡计分卡。为了更好地和国际接轨，泰康建立了这样一种绩效评估方式。 平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，从组织战略出发，把组织的使命和战略转化为学习与成长、业务流程、顾客满意、财务四个方面的具体的系统的目标和衡量指标，通过这套系统的严密的衡量指标的测算来评估员工绩效，并且有效的把员工的绩效和企业的整体绩效衔接起来，因而有效克服了传统绩效评估方法的片面性等弊端。 “能者上，平者让，庸者下"。泰康坚持通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报 ，充分挖掘员工创造价值的潜能，通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司的整体竞争力。 问：泰康一直强调：“教育是最大的福利"，致力于培训体系的完善，请问贵公司在最近几年主要在员工培训方面采取了哪些重要措施？ 胡昌荣：对于人才的培训，泰康一直给予了高度重视。1997年，瑞士丰泰投资2000万作为我们的员工出国培训费用，2001年又追加投资2500万。泰康每年都会与我们的战略投资伙伴——“瑞士丰泰"联合出资派送大批员工到国外接受学习、培训。 去年，泰康又和北大中国经济研究中心合作举办了国际MBA班，以董事长陈东升为首的高管层(近50人)全部参加了这次培训活动。MBA这种学习方式讨论很多，课程中会把公司自身的问题也带进去讨论。每一两个月大家都会聚在一起学习(每次约4天时间)，公司为此付出了极大成本，学费、路费不说，单时间成本就是一项很大的工程。但收获也是勿庸置疑的，大家感觉交流的平台已经建立起来了。过去大家总是认为业绩第一，这一课程为我们引入了许多新的概念，我们中高层有了一个共同的语言系统。 但是我们的培训都不是普惠制的。只有做得最好，同时渴望进一步提升自我的员工才可以参加，我认为这样才能形成一种激励机制。 问：以上培训似乎都是针对高管层的，那么对于其他员工的培训呢？ 胡昌荣：泰康的培训大致分成两块，以上是内勤培训，而外勤培训，即培训部所负责的15万代理人队伍的培训。营销培训虽然人很多，但相对简单、从低阶到高阶，一共十几门课，我们所开设的“企业大学"目前就是负责外勤培训，这一块内容，我们主要是依靠自己的力量在做，我们公司有自己专业和兼职讲师，靠他们去和员工层层交谈。 泰康人永远保持具有国际观、包容吸纳精神和追求进取的健康心态。我们欢迎来自五湖四海的各路人才汇集在泰康旗帜下，融合于泰康的企业文化中。 结语：人才和业绩共赢 从1996年成立至今，泰康已飞速发展成国内6家全国性人寿保险公司之一。近两年我们每年的业务量都达到了3位数的增长，截至目前，泰康已在北京、上海、广州等全国经济发达省市设立了29家(在筹5家)分公司，124家中心支公司，揭开了泰康人寿发展新篇章。 我认为HR要有一点成绩，关键是看公司的战略和企业文化，有没有适宜人才成长的环境。从个人择业的角度，看准一个行业是对的，但同时要看准一个公司。看一家公司的主要标志是：你在来这家公司的前后自己在市场上的价值的变化。好的公司在自身盈利的同时，也会使它的员工盈利，若个人价值不能随公司的成长提升，那只能说这公司是在压榨自己的员工。 泰康将在明年把对每个员工的职业生涯规划作为一个工作重点来抓，我们把员工中的20％作为重中之重，以让他们产生归属感。泰康是一个大舞台，这个舞台没有梯子的概念，它不会制约人的积极性和创造性。因此每个人都可以在这里尽其所能地展示自我，提升自我，成就自我。而公司舞台的扩大，也就意味着个人舞台的延伸。 |
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