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| 奥康人力资源国际化策略 | |||||
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作者：林君 人气：195 全球最全的财富中文资源平台 |
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以前，我们曾习惯于按惯性生活，哪怕这种生活不理想，哪怕改变后的前景是多么的诱人，总之不愿尝试改变。但今天，我们不再拒绝外面世界的精彩，相反，我们只有参与全球化才能搭上世界经济的高速列车。为了全面适应新形势的发展，满足竞争的需要，在全球经济一体化的大气候中，肩负振兴民族工业，创建世界名牌的奥康集团，现已正在逐步实施国际化战略。大家都知道：企业要迈向国际化，首先要建立企业在国际化市场上的竞争力和品牌知名度。要做到这一点，首先必须要有充分适当的人力资源作为支承和保障体系，否则不易发挥功效，达成目标。 一、国际化经营对人力资源管理的影响 在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践，提供差异化的人力资源管理。 另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：(1)由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；(2)对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；(3)从全球范围吸纳最优秀的人员；(4)企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；(5)创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；(6)在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。 二、奥康集团进军国际化的人力资源策略 1、 科学把握企业国际化的组织设计与人力资源策略 一般而言，企业国际化通常经历创业阶段，生产阶段(成长阶段)、成熟阶段、多角化阶段及全球化阶段，并且每个阶段的组织架构也必然不同。奥康集团经过16年的奋力拼搏、开拓进取，实现了业务多元化、产品系列化、生产规模化、管理现代化、发展超前化，皮鞋行业已跨入国内排头兵行列。奥康集团为迈向国际化，进入多角化阶段，此时的组织机构就势必要与业务拓展紧密配合，因此及时成立了全面负责开拓海外业务的北美、东欧、欧洲、亚洲和大客户等事业部，在意大利、西班牙等国家开设国外营销公司，使产品更加贴近各国市场。同样，为了加速国际化进程，我们也与世界著名品牌GEOX强强合作，互派人员到双方企业中学习，并在上海设立迪姆公司负责其在中国的业务。 2、全球人力资源战略规划及合理配备 对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与国际化战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引智”和“育才”两大工程的建设，全面促进集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，建立完善、科学和高效的全球人力资源管理平台，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。首先关注关键管理岗位的人员配备。高管人员由公司总部视当地具体情况，从中国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立海外高管人员储备名额，为企业在东道国的长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。目前，我们工作的重点是培养和造就一支懂得国际化经营与市场营销的队伍，在逐步向海外布点，组建销售公司时，各据点不仅要负责各地区的经营，而且应该加快熟悉各国风土人情、政策法规和经济环境，准确掌握各地商情，收集信息并扩大集团公司情报信息的来源，最终形成一个综合有效、快速反映的商情信息网络系统，提高集团公司的全球决策速度与正确性。同时，由于集团涉足海外市场时间不长，很多国际惯例的规则及做法尚不熟悉，一些特殊、异常的变化也难以预知。因而此时的人力资源管理策略，以因地制宜为原则。授权海外主管，增加各地分支机构的主动性和灵活性，谋求高效率和规避风险。作为温州总部的各项人力资源管理制度，暂时不宜要求海外公司全盘遵守。但在人员招募方面，可以考虑当地的中国留学生，以缩短双方在文化上的融合性。作为世界排名第3的商业集团----德国麦德龙的全球采购负责人梅亚先生于10月12日来温，当时他在王朝酒店面对我的提问时，就坦言到：“麦德龙注重搜寻东道国当地优秀人才加盟，并且声称今年在中国招募人才的比例比去年同期增长了10%”。
3、打造跨国界的学习型企业并实施客观的绩效评估 花旗集团前任首席行政总监Walter Wriston指出，那些注重利用员工集体智慧的组织，将所向披靡，击败所有竞争对手。作为奥康集团，我们首先改变的是多数人对学习的印象或思维模式，要把它看成是一种促进能量、激励、商业成功、趣味共享及个人与企业共成长的工具，要像韩国三星公司一样每年都派出有潜力的年轻经理到其它国家学习；然后，鼓励试验和冒险。没有试验，就不可能实现有意义的学习；其次，开展全球活动，保证已获得的知识传播到企业中的每一个角落，像苹果电脑每年都在夏威夷召开全球会议一样；最后，着重培养每位海外公司经理的文化敏感性、技术技能、领导能力和跨文化沟通能力，将培训与开发拓展到整个海外公司，形成一种多文化、多国籍人员，敬业诚信、努力创新的企业精神。 在评估和薪酬管理领域，对制度设计我们力求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励。不过由于存在经济体制、发展水平、政治制度以及传统、文化方面的差异，使得企业薪酬管理的具体手段并无一定之规。例如，在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上讲，奥康人力资源部在研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。在报酬系统中我们不仅考虑那些直接物质报酬(当期支付或延期支付)，还重视非物质报酬的给予，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。在对各海外公司员工的实际评估中，为了强化集团全球利益的贯彻，使用的评估标准会包括管理者对不同文化背景的员工、客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。由于跨国管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，所以应根据海外公司对企业总体的实际贡献来权衡评定业绩。
众所周知：地区与地区、国家与国家、跨国企业与跨国企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。谁抢占了国际人才开发的制高点，谁就掌握了竞争的主动权，在国际化道路上领先一步。 |
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