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| 用爱心经营人力资源 | |||||
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作者：佚名 人气：237 全球最全的财富中文资源平台 |
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你有了爱心，即便你没有任何管理手段，也会做的很好。如果没有爱心，就算把知识都装到你脑袋里，你也不能很好地做好管理。 ■嘉 宾：神州数码（中国）有限公司人力资源部总监 兰曦 ■主持人：本报记者 王万利在销售中看到ＨＲ的重要性 主持人：你以前一直在做销售工作，突然从事人力资源工作，有些什么感受？ 兰曦：总体上看，在公司里面，销售系统的干部能力会相对强一些，而职能系统的干部相对弱一些，要解决这个问题，把人员流动一下就可以了。但企业不能强硬做这件事情，你要看个人意愿和公司安排是不是合拍。当时我也处在这样一个情况，老板提过这个事情，我当时就跟公司领导表态，如果公司领导需要，我可以去任何一个地方，只要公司觉得我适合那个地方。 主持人：以前对人力资源管理有什么认识？ 兰曦：2001年上半年，我还任神州数码Ｃｉｓｃｏ事业部总经理，经常到大区平台开展工作，在与平台总经理沟通的过程中，我渐渐地发现了一些平台组织存在的隐患。这种隐患就是平台组织的人才结构问题。我发现，有些平台组织中层管理干部青黄不接，有些平台组织管理层永远都是老面孔，没有一点变化，反映在工作上也是永远没有创新。不仅如此，从公司的业务发展战略来看，业务发展速度较快，新兴业务转型的可能性也较大，而这种业务的变化则需要公司的人力资源结构能够合理、人才发展梯队能够跟得上，而事实上，由于平台组织的关注点有限，所以这些工作并不是很到位。 我的看法是，经营整体上来说是两条线，一个是从业务线上看，你怎么把握业务的商业盈利点等，安排好策略来完成这个任务。经营上另一个主线则绝对是人，如果你能充分地调动人的积极性，即便有些经营上的漏洞，这些人也会主动去弥补。 主持人：有什么实践的吗？ 兰曦：我在那边组织好了一个很好的激励系统，组建好了一个很好的奖励系统，然后把责任体系说清楚，而且给他权力。责权利分配好了你就放心让他去干。当时我就是做了这个实践后才导致我们这个营销体系就运行得很好。 销售和ＨＲ是一个整体 主持人：如何考核你的员工？ 兰曦：我们用能力、意愿来衡量。即便业绩再高，但是不接受公司文化的人，我们是绝对不会要的。绩效考核方式避免个人恩怨，我给你的绩效考核标准都是要给你看的，而评出的成绩也是要给你看的，如果你同意你就在上面签字，如果不同意就提出来，打到部门经理那里，然后双方沟通。当然，最后我也还要审核一次。 个人恩怨一旦出现了，主管说了算，被考核人要是不同意可以换个部门或是离开。但要是双方发生了不可协调的矛盾，我们就会给主管记一笔，只出现一次是正常，长期出现就是问题了。 主持人：做人力资源你们有什么创新吗？ 兰曦：对于人力资源管理，现在市场上有不同方式，外企算一套、民企是一套、像联想这样大企业又有一套。人力资源，能谈到资源这两个字，就是在原始的人事工作上又添了一笔。我们除了培训之外还有绩效管理体系和干部管理体系。干部管理是联想特有的，我们要专门对干部做评价。职位管理 系，比如说一个人不见得适合做管理，也不见得就应该做经理，但你也不能把他当一般的员工，也应该给予一定的待遇。 主持人：有没有自创的？ 兰曦：不可能去自创，我们现在是要去学。我们今年有一个创新，把人力资源潜入到事业本部。但这个也不算创新，在外企早就有，只不过是我们把它用来自己身上。我以前做业务的时候也是这样，应用的也是他们的东西。我觉得，我们民企更多的应该是去学人家的东西，应用上应该是创新的，我们必须按照公司的状态去做。如果我们继续下去就算是有创新，我觉得也是把优良的理论应用到实践中去。 主持人：你以前是做销售的，选人的时候会不会把人的销售能力放前？ 兰曦：那到不会，我们评价一个人的时候一个小组讨论出来的，不是一个人决定的。好几个部门坐在一起，联合组成绩效考核小组。 主持人：你认为在你们企业销售重要一些还是人力资源重要一些？ 兰曦：我觉得公司发展到这个时候，已经不能说谁主谁次了，现在来说任何一个销售人员都不能完全单一地完成销售了。一个货物的销售需要物流、分析系统等一起配合，才能把销售整个过程完成。一个公司运做起来就没有说谁更重要了，是个整体。 爱心经营人力资源 主持人：是否想回归销售？ 兰曦：任何人都应该有这样的想法，我是否有机会变换我的岗位。有这种想法是很正常的，但是目前我没有，因为我刚进入这个行业，我还在积累的阶段，不知道自己是否能作好。 主持人：你对做好管理有些什么好的想法？ 兰曦：当我们从经营的角度来看待人力资源管理的问题时，我们就会发现人力资源部门为企业提供的各种服务就是一种“产品”，既然是“产品”，肯定要考虑这种产品是否符合了“顾客”的需求，是否以顾客为导向。比如，当人力资源部门制定了一项政策的时候，先要看是否适合业务前线的需要；当你要对考核和激励机制进行调整的时候，你需要调查业务前线的反应如何。神州数码在新的一年里要在每个事业部配备人力资源经理，让人力资源部具备“产品制造”的前端调研人员，使人力资源部与业务前线贴得更近一些。 主持人：听说你很重视爱心？ 兰曦：你知道很多知识，了解很多方法。其实这些都是内因，你应该有个内因，促使你做好管理。你学到那么多的技能，但是是否能应用好呢，就在于你是否有一颗爱心，为你的部下提供好的方法，关心他们。你有了爱心，即便你没有任何管理手段，也会做的很好。如果没有爱心，就算把知识都装到你脑袋里，你也不能很好地做好管理。这个是个原始的动力，你很爱很关心你周围的人，你真正明白，你的业绩来源于你周围同伴的业绩。你说我保持这个年轻的心态，就是因为我很关心很爱护我的合作伙伴，口头上都不应该把他们称呼为下属，呵呵…… 位置不高 作为一个有接近4000人的企业的人力资源总监，是不是觉得自己已经是位高权重了呢？兰曦很坦然：“我没觉得我是很高的位置，只是觉得我们都在为公司做工作。” 正因为都是在公司做事，所以裁员成了人力资源部最难解决的事情，兰曦说，如果说必须裁员，那应该是公司战略上的错误，那公司就应该做一定的补偿。当然，如 必须请人走，首先要做绩效评估，进行末位淘汰制，把公司所有部门末位拿掉，这样就空出来一些位置，来安置这个撤掉的空缺。兰曦说，目前我们还没有出现这样的问题。 |
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