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| 知识经济时代企业留人战略 | |||||
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作者：佚名 人气：234 全球最全的财富中文资源平台 |
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“科学管理超过主动和刺激管理方式的第一个重大优点是，在科学管理方式之下，工人的主动性--他们的勤奋工作、诚意和独创精神实际上是完全、经常地发挥出来的，而在旧的管理方式之下，即使在最好的情况，这种主动性也只是偶然和不大经常地发挥出来。” ——引自《在美国国会众议院委员会上的征词》 弗·泰罗 时间已经到了2000年。人类在经历了原始经济、农业经济和工业经济三个阶段后，正以 e速度迈入知识经济时代。如果说20世纪初由弗·泰罗提出的科学管理已露出人性管理的端倪，那么今天以人为本的管理则应大行之道。在全球经济日渐国际化之时，我们最为缺少的不是资金，不是技术，也不是信息，而是尊重人的、代表时代精神的管理理念与方法。 在此仅就知识经济时代企业的留人战略做四点分析。 合理且富有弹性的员工价值定位是企业留住人才的第一要素。 员工价值定位（employee value proposition）源于西方现代管理理念，它是指员工希望“得到”的如薪酬、福利、个人发展、生活方式、目标意识以及成就感等，与其必须“付出”的如业绩期望、敬业与忠诚、工作时间、地理位置等两者之间要相对平衡。员工价值定位长时间的不平衡必然导致要么企业炒员工“鱿鱼”，要么员工炒企业“鱿鱼”。问题的关键在于，我国仍有相当比例的企业主还以传统的观念来对待这个问题，甚至在一些所谓的现代企业也不例外。他们认为我是老板，是我养活了你，给你提供了生存空间。其结果是旧的观念或思维范式使其无视或不能正视员工给企业带来的价值。业主们会津津乐道乔丹如何在一年内赚取了两亿美金，却不知这位篮球巨人给美国经济的贡献达100亿美金；他们会倾囊数亿去争电视台的“标王”，而不愿或想不到如何提升企业的内部环境…… 现代成功企业却深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”的关系。他们与员工的关系是：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。甚至对员工的称呼也从雇员“升华”为伙伴或同事。 有统计表明，在一些国营企业中，高达60%的技术与业务骨干已经流失。与之形成强烈反差的是，在美国有一名为bmc的软件公司，其数据库里有1.4万名求职者的名字排着热情洋溢的“长队”在渴望着能踏入bmc的门槛。这家“百佳最值得为之工作的企业”甚至提出“永远不会因为工资、福利和提成问题妨碍公司雇佣最优秀的人才”。bmc并非吹牛。除了为员工提供丰厚的薪资，bmc还为员工免费提供饮料、健身俱乐部、银行服务，甚至零食和衣物干洗。当许多中国企业为降低成本而不断取消员工福利，如班车、员工食堂时，在地球的那一边，企业开办的旨在方便员工的托儿所，却如雨后春笋般茁长，数量已达几万家。因为他们明了人才是企业最为宝贵的资源；因为他们懂得，工作与生活的平衡是与员工的最好契约。 给员工以“舞台” 现代企业的用人原则已跨过“识马”和“赛马”的时代而进入到了因才适用的境地。企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工是人才就一定要提供他“表演”的“舞台”。 记得在我曾工作过的一家企业，电脑部经理刚刚招进一位员工就出差了。当他一周后返回，发现新来的员工 在前一天离开了公司。而离开的原因很简单，因为没有人告诉他该干什么。我所知道的另外两个例子则更令人心寒。一是某通信产品制造企业，招进一名工科硕士后，每年分配给他的工作就是定期向国外供应商购进一种仪表。如此的工作他坚持干了两年，最终忍无可忍还是投奔了他处。二是某金融企业将一名博士放在营业所内，每月付薪一万，而他的主要工作就是点钞票。时间不久，该博士愤然辞工，离开了这家企业。 在今天的中国，真正的人才十分珍贵。企业自觉或不自觉所造成的人力资源的隐性稀缺对员工本人不公平，对社会也是一种巨大的浪费。 量身裁衣，给员工赋予适当的权责，不但能很好地调动员工的工作热情，也能在一定程度上改善员工与雇主之间的关系。同时，合理的分权与授权也是扁平化管理得以贯彻实施的前提。 企业文化也留人 社会文化的形成常常受人文、历史、地理等诸多因素影响而沉淀生成，且作用巨大。企业文化则是在企业的相对小氛围中形成的文化，它是企业一系列共享的观念、信念、价值和行为准则的集合。 不同的企业受社会文化、行业特点以及领导风格的影响，彼此之间很难评价优劣。问题的核心是任何公司的企业文化必须有利于其生存和发展，而利于企业生存和发展的文化才能够赢得广大员工和社会的认同和欢迎。 美国联邦速递公司（federal express）在当初构建所谓 “员工利益高于一切”的企业文化是基于“无法想像一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客”。他们发现当其内部顾客的满意度提高到85%时，公司外部顾客的满意度高达95%，联邦速递三十多年的快速发展所带来的成功声誉证明员工满意度与公司利润之间确实存在着“价值键”。 惠普公司作为世界500强之一，始终是为世人所称道的杰出企业。其核心价值观：信任和尊重个人，追求卓越诚实与正直；团队精神；鼓励灵活性和创造性，这些文化直至今日仍然显得充满激情和活力。惠普是全球第一家实行弹性工作制的企业，作为一家有60多年历史的老店，惠普的成功还在于它在弹性和控制之间找到了很好的平衡。正是惠普优秀的企业文化令其找到了行业的新领路人卡莉·菲奥莉纳（carly fiorina），她在谈到公司今后的发展时，强调惠普的“闪亮灵魂”（shining soul）不会变。 中国的许多成功企业都给予企业文化以足够的重视，但目前在企业文化建设中常常出现的典型问题是重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重以及教条僵化等。 时代的发展和国际性竞争的加剧都迫切要求中国企业重视和改进自身企业文化，而这一切的关键在于转变观念，尊重人才。北京一家电脑会计公司注重尊重个人的企业文化建设，提出了“以人为本，人才资源化，人才动态化”的管理理念。成立七年来员工流失率一直在5%左右，其中骨干人才的流失率不足1%。 重视培训投资，令企业与员工共同成长 随着人们观念的转变，目前大多数企业已逐渐认识到培训的重要性。然而在具体的行动上，与外资企业和实际要求还相去甚远。不久前当我面试一位从一家电脑企业来的应聘者时，我问过他这么一个问题，“你目前的 业给你的薪水不低，你为什么还会选择离开？”他回答道：“我到深圳已经两年了，而这期间大多数时间是在外地与客户打交道。更为关键的是两年来我一直在给客户上课，而自己却得不到任何培训。这令我很担心，并不能忍受。” 当今国内企业常见的管理误区是急功近利，希望招到的人一进公司略加指点甚至不用培训就能发挥作用，他们忽视持续教育对不断保持企业核心竞争能力的作用，看不到培训非但能够帮助员工改进技能，提高效率，同时还是增强企业凝聚力，提高员工认同感并最终降低流失率的重要手段。 由于市场变化速率加快，许多企业面临员工技能不足的问题。在招聘新员工和培养老员工之间，更多的中国企业采用的是“换血”疗法。这固然有其一定道理，但“卸磨杀驴”的做法对企业内部环境的冲击是巨大的。其最终结果导致员工的短期行为，并加剧企业工作环境的恶化。 21世纪是一个追求多元化、崇尚个性化发展的世纪。未来的地球需要我们敞开更为宽广的胸怀，而此时也正是东西方管理文化加速融合之时。当您的孩子变得越来越不“听话”，您公司里的人才越来越不“安分”之时，愿以上的分析能对您有所启发，令你思考。 |
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