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| 目标管理与绩效评估：提高绩效的无敌法宝 | |||||
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作者：张桂萍 … 人气：158 全球最全的财富中文资源平台 |
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企业如何从经验管理(人治)走向制度管理(法治)？企业目标从哪里来？目标又如何分解下去？决策的科学在哪？如何衡量中、高层管理者的成绩？员工绩效如何评估？…… 5月24日晚上，一场以“目标管理与绩效评估”为主题的沙龙活动，因其实用性和有较强的指引性引致与会的近40名教授、经理的热烈讨论。学者和企业精英普遍认为，中国企业(特别是民营企业)在经过20年的快速发展后，精细的目标管理和可操作的绩效评估考核已成了企业在激烈的市场竟逐中能否立足和发展的最重要的一环。 目标确立应基于“市场调研” 吴能全称，中国不少企业至今还存在“拍脑袋”决定“今年销售要翻一番”这样的“企业发展大计”。而之前企业老总既没有做过市场调研，也没有与部属协商讨论过。这样草率“乱定乾坤”，在激烈的市场竞逐中对企业的风险显而易见。 吴能全认为，一个企业要从经验管理走向制度管理离不开目标管理和绩效评估。今年的“目标”从哪里来？它来自公司与上一年(以及前年或更长时间以前的)相比较的相关数据和市场调研。而事实上中国许多企业只有销售，没有市场调研部门，而对竞争对手、消费者情况等“市调”数据的匮乏正成为许多中国企业的“软肋”。 梁沈以李锦记公司为例详细阐述了目标管理及其流程确立的过程。他说李锦记对公司的发展确立了一个20年、5年和年度的目标。本年度目标确定后，下一步就是如何将目标的完成一层层分解到下面去。 李锦记每年要进行2次大规模的市场调研，包括广告效果、包装、顾客满意度、忠诚度以及竞争对手的情况等等，根据这些“鲜活材料”再对各级目标进行修正，如果悬殊太大，则不排除以整个目标进行全面的调整。中层根据确定的目标对属下的绩效进行考核，董事以下，乃至总经理、部门经理和职工，每人的绩效都与其福利工资等挂钩。 绩效评估应重视“实用性” 陈昌友认为目标管理和绩效评估看似简单，实际上是一门高深的科学。如果企业对绩效评估的制定“可操作性不强且不能持之以恒执行”，效果将会大打折扣。 但再完善的制度也离不开员工的“自我控制”。乐载兵对此作了深度剖析，他认为，在组织架构确立和工作任务分配后，要对员工做出岗位测评，并制定出相应的薪酬制度，激励员工根据个人生涯规划来决定自己在公司的发展。 赵军认为，绩效考核条件须要严谨。考核中出现的问题公司要通过改进管理来解决，而不是简单通过扣员工工资来了结。同时在考核过程中应秉持“公正”原则，考核的目的是将员工和企业的命运连在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。 培养团队接班人 赵军认为，公司尽管确定了绩效考核的详尽办法，但各区经理在执行时常因“人情压力”等因素歪曲绩效考核的成绩，人力资源部则针对这种情况实行对中层人同管理能力“绩效考核”的考核。一些一线管理者因为压力等原因提出辞职，而公司不能为了人员的流失而令目标管理和绩效考核“流产”，这时候培养团队接班人的问题就显得尤其地突出和重要了。 |
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