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| 怎样激励知识型员工 | |||||
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作者：姚小梅 人气：193 全球最全的财富中文资源平台 |
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美国企业家巨子艾科卡说过，“企业管理无非就是调动员工的积极性”，而这正是管理激励的主要内容。目前我国企业激励方式的一个重要误区就是将知识型员工激励等同于一般员工激励，即忽视了激励群体的层次性与差异性，将同样的激励适用于任何人。在知识经济时代，知识型员工具有与传统企业一般员工不同的特点与激励要求，本文就此问题作一些分析。 一、知识型员工的基本特点 与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性： 1、知识型员工具有很强的独立性和自主性 知识型员工具有知识资本，从事的大多为创造性劳动。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自主的工作环境。他们要有一定的活动范围，一定的权限，追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。 2、知识型员工具有较强的流动意愿 知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们往往不追求就业终身饭碗，而追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。 3、知识型员工的工作过程难以直接监控 知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公．室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。 4、知识型员工具有实现自我价值的渴望 知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远远大子金钱等物质激励。 5、知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视 知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是新的人力资源管理准则。 二、完善对知识型员工的激励 由于知识型员工有着与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的激励模式显然不完全适用于他们。为此，企业有必要认真探索针对知识型员工的特殊激励方式。 1、实施全面薪酬战略 知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的 入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。 令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。美国《财富》杂志在1999年度评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什么你留在现在的公司?”的调查，得到的答案五花八门。如有先进的技术，激动人心的工作，在同一公司变换职业的机会，执行有挑战性的海外任务，在公司内部提升的前景，工作时间灵活，非常优厚的福利等等。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。因为，知识型员工占有稀缺的生产要素——知识，使得他们的市场价值不断攀升，高报酬是很容易获得的。而一旦人们在物质上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。 为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其它各种货币性开支。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。 外在的薪酬与内在的薪酬各具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。 2、充分授权，委以重任 根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业20%—50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司马上就委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。事实证明，让知识型员工参与他们分工业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。所以通过授权，公司可以用很低的成本得到更高的效率。 此外，委以重任也是激励员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖 潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。 3、开展教育培训，加强人才培养和选拔 管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。例如，欧莱雅中国公司把对人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3—6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。 为使优秀的知识型人才尽快成长，企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的共同经验。例如，在西门子公司，员工有着充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据个人的能力和志向，设定自己的发展轨迹，—级一级地向前发展。 从内部选拔人才的好处是显而易见的。一是有利于公司内部员工的职业发展，使优秀人才获得充分的成长空间。这一点对知识型员工尤为重要。知识型员工往往更注重个人的成长，如若缺乏足够的发展机会，他们就会表现出较强的流动意愿，从而造成优秀人才的流失；二是内部选拔的接班人熟悉公司的运作程序，具有丰富的工作经验和良好的人际关系，便于很快进入工作状态。 4、采取宽容式管理，实行弹性工作制度 德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。 大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。 因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。 知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。因此，对知识型员工要实行宽容式管理，允许他们犯错误。实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性潜力的发挥。 在企业能力范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面。企业应在重视知识型员工事业发展的同时，千方百计为员工免除后顾之忧。许多大企业都为员工设立了子女幼儿园，在办公时间，员工可以把孩子放在公司，还可以与子女共进午餐，这样就使员工能够安心工作。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。 |
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