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| 角色定位—HR管理的最高境界(下) | |||||
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作者：佚名 人气：140 全球最全的财富中文资源平台 |
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然而，要建立角色定位的HR文化是相当困难的，最大的障碍是观念问题：企业的老总很难接受或认识到自己的角色能力不称职；如果公司老总或董事长要搞家族式经营，任何管理体制顶多只是改良的“洋务运动”。因此，建立角色定位的人力资本，首先是自上而下的观念洗脑过程，如果最高领导和所有者不能认同，一切都免谈。而在最高层和所有者认同的前提下，必须从以下五方面长期努力： 1．界定所有者的角色 所有者绝对是基于利益定位的。但HR管理者必须尽其全力让其接受：只有公司的人力资本进行角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干管理，例如，强加某位亲属于高管层。 2．建立角色职业生涯规划机制 首先，从公司CE0开始，必须摒弃这种观念：认为现在自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清楚认识到：角色定位的核心是角色能力的不可替代性，而且是有时间性的，必须与时俱进，不断追求角色绩效。于是公司就必须建立角色职业生涯规划机制：每个人都按该机制的要求不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始，HR经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置并不断强化其角色能力。如，一个技术员，进公司是助理，如果他只是因为受到某种技术高等教育，但他的潜能并不在技术而在销售，公司必须辞退他或有将其导往销售角色进行定位的流程和制度；而如果他适合做技术员，在一开始就有这样的规划：他达到何种条件，能够做初级工程师、中级工程师、高级工程师。这相当于在每个职位上建立一个金字塔，而且明白无误的告诉员工，如何达到塔顶，成为该职位上不可代替的越角色。而这种“何种条件”必须仅限于2个方面：角色能力，角色绩效。除此之外的其它因素必须摒弃，如，必须剔除或弱化和年龄相关的因素，甚至弱化学历、资格认证因素。 3．建立角色激励机制 如果在公司中，某员工是可有可无的角色，则该员工就是未实现角色定位。角色职业规划只是基础，要让员工自觉、自主按角色定位规划来发展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提升、职务提升、技能评级都按角色原则设计，作为一种激励。这样，在激励机制上构建了一个金字塔，每一角色只要不断强化角色能力，就能不断得到激励，也许部属的职位不可能超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬可能超越经理。最近兴起的“宽带工资”的概念，就是角色薪酬的一种。角色激励体制必须和上面提到的角色职业生涯机制配套设计。 4．建立角色能力培养和考核机制 任何员工都不是一开始就可以成为独当一面不可代替的角色，人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其角色定位。同时，从角色能力、角色绩效出发建立考核机制进行考评。即使你要培养重要的员工，对其轮岗锻炼，也要提出在每一轮岗岗位上、在某一时间内必须达到的能力、绩效，而不只是模糊的告诉他“去锻炼锻炼”，必须明确告知轮岗的目的、轮岗后的最终定位，达不到预定的轮岗能力、绩效考核标准，则不可能获得为其最终规划的定位。这样，员工每走一步，目标和努力方向都是明确的。 按角色定位考核是必 绝对遵守原则的，公司必须建立一套完善的角色考评机制，从总经理到基层员工，必须按角色能力和角色绩效指标严格考核，任何级别人员，不符合要求的要让贤。即使对继任CE0的选拔，也要按角色原则而不是和某些大股东的关系原则、利益原则进行，这样角色定位才能做得彻底。绩效考核一定要和时间挂钩，如3天完成项目和4天完成是不同的绩效：而能力考核则不要有时间限制，决不要按工龄来鉴定能力职称。 5．从管理层开始，打造角色组合 你的组织是角色定位的组织吗?要正确作出判断，就回到最初的问题：在一个公司中，你认为总经理和一般基层员工一样重要吗?只有答“是”，才是一种纯意义上角色定位文化，那时，我们看到的将是这样一种现象：组织每个角色各施其职，各修其绩。但是，这只是一种理想主义，要实现全体员工都是不可代替的角色，几乎是不可能的。 要实现角色定位的HR文化，作为HR经理，我们只能从管理层开始，打造角色组合。首先是管理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化：根据公司的使命，部门主管逐步优化角色能力，然后，部门主管在HR部门的配合下，努力将部门团队打造成优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。 必须注意的是：这一过程必须完全按照“能力——绩效角色双轨制”和配套的规划、激励、培训、考评体系进行，不符合要求的角色，必须按考核淘汰，包括高层人员。这样才能打造出卓越的角色组合。 如果不按照角色原则，就有可能向其它类型的定位蜕变，特别是容易向权力定位蜕变。如，合伙创业型的企业在开始时其创业团队是一个优秀角色组合，但很容易走向一种人们眼中的“准家族”企业：当某一角色到某个发展阶段不再适合时，他却因为是创业人和既得利益者仍然拥有最大利益和最大权力位置，新角色很难进入这一组合，人力资本的优化由此停顿。因为缺乏角色原则对其进行淘汰——很多人是不会有自知之明退到董事行列并让出一部分既得利益的，有的会安排“角色”代替自己。这就不是角色定位，而成了权力定位。权力的更替存在“解体”或“代替”，权力斗争很可能在此过程瓦解了组织；而角色的更替只存在“接任”，如总统制，他根据的是角色原则(体制)，而不是原所有者和权利者的意志，这是角色定位和权力定位的区别。 |
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