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| 角色定位—HR管理的最高境界（上） | |||||
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作者：佚名 人气：224 全球最全的财富中文资源平台 |
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随着市场的不断细分和社会分工的深入，各种角色的重要性越来越呈现出相对独立、不可替代的互补作用。这种互补作用所强调的角色的重要性，在经济学中被列为重点的研究对象，并且强调：无论哪种角色，都是趋向等价的。例如，在市场经济社会中，如果工人这一角色的收入大大超过农民的劳动收入，大量的农业劳力就会流向工业岗位，供求关系就会使工人劳动力价值下降，而农民的劳动力价值上升，结果趋向等价平衡，政府就要进行农业补贴以防止这种劳力结构流动。但几乎没有人从管理学的角度研究角色的这种“趋向等价”关系，并用于优化对组织中的人力资本管理。宏观上看，这是正确的：不能只有生产工业用品的工人，而没有生产粮食的农民，他们一样重要；但在微观上，这成为公认的“悖论”：在—个公司中，你认为总经理和一般基层员工一样重要吗?答案是否定的——没有人对此产生怀疑。但如果在一个相同的角色群组中，比如20个销售专员，你问他们的经理：他们对公司一样重要吗?结果多数也是否定的。经理会说： 明星员工PETER重要，而LUBY不重要。 为什么?因为和PETER相比，在同一职位上，LUBY没有做到优秀的标准，也就是没有达到角色定位的要求。 一、组织HR定位的四种类型 这里所指的角色定位，并不简单等同于日常所说的“定位于某种职务，或定义于某一工作和权责范围”。可能你坐着CE0的位，但你未必是当CE0的料。将担当某一职务或权责的现象进行分类，一个组织系统中的HR定位可分为四种类型：权力定位、人物定位、利益定位、角色定位。 为了说明这些问题，我们通过人所皆知的HR现象来说明。 权力定位。在HR关系中，以权力为中心的定位，叫权力定位。从人类发展历史上区分，奴隶社会、封建社会的上层建筑及相关的体制，体现的就是一种权力定位。在封建王朝中，皇帝的权力高于一切，管理集团按权力定位组合，其兴衰更替就基本决定于最高权力者的素质。容易产生利益派别和裙带关系是权力定位的主要特征。当代企业中，权力定位常见于家族式管理的企业。 人物定位。权力定位的极端发展产生人物定位。一个组织中，巅峰的权力定位和巅峰的英雄文化有很大的关系：如成吉思汗、拿破仑·波拿巴。他们个人登峰造极的角色能力将其组织(国家)推上巅峰的位置。但随着英雄人物的消失，组织随即从光辉的顶点陨落消失。 利益定位。在HR关系中，以利益为中心的定位即是利益定位。从社会学或政治经济学的角度看，其实任何人与人的关系都是以利益为定位的，因此，利益定位是一种相对先进的HR关系。现代著名企业的HR关系多是这种定位。这种定位优越的地方在于它认可和激发人的个人价值和功利性，使每个人为实现自己的价值而激发潜能，创造绩效。致命之处则是利益至上，HR关系可能为利益而不顾一切。利益定位常常产生某种原罪。最近，欧美大批的公司财务丑闻就是基于利益定位主义。个人或单一组织的某些利益高高在上，而其它小利益者(股东)不能获得对等的信息，结果变得唯利是图。团队创业的公司初期的利益目标的一致性使组织快速壮大，而一旦各自成为某种利益的既得者，按照利益定位运作，就可能产生对组织不利的因素，其发展轨迹是一条早期呈上升趋势、后期不规则运动的曲线。利益定位的组织最终会受到角色原则的冲击而改体或蜕变，如发生和角 定位和利益冲突时，就有管理层分裂出走，引发波动。 角色定位。在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。 “角色”不一定是一个人，可以是一个群体。当今众多优秀的企业中，未必所有的员工都按照角色定位规划和发展的，但是，它们之所以成为常青树和卓越公司，都具有一个共同的人力资本特征：至少其高层人员的组合必然符合角色定位的原则。如GE经历了很多位CE0的领导，未必每个人都如韦尔奇，但公司不断发展，因为每个历史阶段，其CE0都是按角色定位去挑选的。角色定位在当代西方政体管理中体现得淋漓尽致。其发展趋势是一条向上的射线或波动向上的曲线。 二、如何理解角色定位 角色定位的概念包含几个重要的层面： 1．一定的系统环境：即组织系统环境、体制系统环境、时间环境。 首先是组织系统环境。如，一个企业中，需要总经理，还需要财务、人力资源、市场等功能部门构成组织系统，及由此产生的各种角色分工。这是最根本的基础，是任何组织都具有的共同特征。其次是体制系统环境。很多HR管理者和组织领导人认为组织有了角色分工，就认为组织已经实行角色定位，其实“角色分工”只是“角色定位”的前提，只有体制环境才是产生角色定位的决定性环境。再次是时间环境。角色是指在一定时间条件下的角色，组织对角色能力的要求是不断变化的，时间因素常常被很多人不知不觉地忽略，如果因为今天是不可代替的角色而不思进取，最终可能会被淘汰。 2．不可代替性：这是“角色定位”的根本特征。 在一定的组织环境下和特定的时间段，体制系统基于以下几个环节，决定了角色的不可代替性： 角色能力：这是不可代替性的核心，角色能力不强，就谈不上角色定位。进行角色定位首先要关注入力资本的角色能力，并确立尊重、激励和强化这种角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝某一角色方向定位。 角色权力：体制系统必须提供这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃的角色能力的人员，他拥有根据角色原则下最高的事务处理权力。也就是“角色终决权”。 角色责任：既然角色权力拥有根据角色原则下最高的事务处理权力，那么，相应的，角色就必须承担角色原则下最终和最高的责任。“首长负责制”就是典型的角色责任原则。看一个组织是否按角色定位原则运作，主要看角色责任而非角色权力。而角色责任的最高体现，是“引咎辞职”制度或“首长罢黜制”。 角色定位和专业定位的区别：专业定位是角色定位的初级阶段，但专业定位不等同于角色定位：刚刚毕业的大学生，具有某一专业素质，但不等于其一进公司就可以担当某一独立的角色。角色是与时俱进的，30年前的专业计算人员(会计／统计)能熟练使用算盘，但今天如果不懂操作电脑，专家也要失业。企业中这种坐拥某一专业资历／资格而不思进取、最终遭到角色淘汰的职业生涯悲剧比比皆是。 三、如何打造角色定位的人力资本组合 组织中理想的“角色文化”是这样一种状态：不存在权力派系和裙带党朋，权力与利益处于“均衡”状态，权力和利益受制于某一 则而不是隶属于某些特定人员。检察官可以调查、指控克林顿，根据的是他的角色权力，不管你是总统还是平民。安然公司就是角色定位不彻底，利益定位太极端，利益失衡就必然回头走向权力定位。老板说作假，你不敢说“不”，或者你说“不”，没有制度保证你不丢饭碗，不像检察官可以对总统说“不”。 |
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