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| 论虚拟企业的人力资源管理 | |||||
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作者：万希 人气：195 全球最全的财富中文资源平台 |
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美国华盛顿特区的经济趋势基金会主席杰里米·里夫金在《工作的终结一一后市场时代的来临》一书中评论企业组织变化时说：“制造业和大部分服务部门正在进行一场变革，其变革的程度如同本世纪初机器代替数百万农民的劳动一样深广，人数减少的工厂和虚拟企业在地平线上隐约出现。”“虚拟企业”一词第一次出现在肯尼思·普瑞斯等人1991年向美国国会提交的一份报告中。1993年，约翰·拜恩在美国《商业周刊》发表了名为《虚拟企业》的封面文章，从而把虚拟企业的研究和实践推向了高潮。 虚拟企业是指两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内通过互联网结成的动态联盟。美国的耐克、康柏等公司是虚拟化运作的典型代表。与传统企业相比较，虚拟企业具有以下四个突出特点： （1）功能专业化。虚拟企业是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不象传统组织那样“大而全”、“小而全”。 （2）运作方式合作化。通过与其他企业合作形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。 （3）分散化。虚拟企业的功能与部门分散、工作地点分散、经营风险分散。 （4）对信息技术和通讯网络的依赖程度高。 虚拟企业人力资源的特征 与传统的实体企业人力资源相比较具有以下特点： 1、人力资源集成性 虚拟企业是企业将外部的智力资源与自身的智力资源进行优势互补，通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起，为一个共同的目标而协同工作。一旦虚拟企业解体，这些来自不同企业、职位和法律关系互不归属的人员的合作关系就宣告结束，这种“集智”是虚拟企业成败的关键。 2、文化多样性 虚拟企业可能由于有不同的文化和不同的生活方式，无法实施单一的文化管理，临时性的合作又不可能有时间来培育十分完善的组织文化，构建虚拟企业、保持和培育成员企业的核心能力以及核心能力的载体——人才的培养、激励和发展，都需要虚拟企业跨文化的协调管理。 3、组织动态性 虚拟企业由组建、生产、解体三个过程组成，其存在的时间完全取决于项目或产品因此虚拟企业是动态的、暂时的，一旦项目或产品完成，虚拟企业的使命就宣告结束。因而，在指导思想上有明显不同，任何企业或组织模式的HRM要服从和服务于该企业或该组织模式的整体战略目标，虚拟企业HRM一般追求的是短期效益行为，而传统企业HRM要追求可持续的组织与员工的长期合作与发展。 4、组织结构的扁平性 由于企业自身资源有限，虚拟企业内部的管理层级因对信息流的高度应变性而相应变得扁平，是分布式动态虚拟联合结构，通过信息网络相联系。这样的企业结构和传统的组织结构相比，有较大的结构成本优势，大大提高了企业的竞争力。但普遍存在着“多头领导”和“责权利”不一致的现象。虚拟企业的员工可能来自成员单位，也可能来自社会招聘，特别是对于前者，“多头领导”的现象是客观存在的；而对虚拟企业的各级管理者，则可能存在“责权利”不一致，主要表现为责任大于权力和 益。虚拟企业的HRM需要管理制度和职业道德的双重约束。 虚拟企业在人力资源的管理实践中存在的问题 虚拟企业在HRM的各个环节中都可能存在与实现其动态合作模式目标不相适应的问题。虚拟企业HRM中的问题主要表现在以下几方面： （1）在虚拟企业的整个的人力资源规划方面，虚拟企业组成成员之间的人力资源素质参差不齐，核心企业对其它参与合作的企业的人员情况了解有限，从而造成人力资源规划很难有效进行。 （2）在员工雇佣形式方面，虚拟企业除雇佣那些必须雇佣的人员外，其他的人员可以从临时机构临时雇佣，还有一些员工可采取成块“雇佣”。但核心企业所属员工占据相对处于有利的位置，很容易产生“任人唯亲”的现象，而不能最大限度地调动各方面员工的工作积极性。 （3）在工作职责分析方面，虚拟企业是一种临时性的合作模式，很多虚拟企业，特别是一些组建虚拟企业的核心企业认为没有必要进行工作分析，虚拟企业的HRM的整体上基础性工作比较差。 （4）在员工获取过程的甄选和录用方面，由于虚拟企业是以市场机遇为导向的，要求录用的员工要具备相当技能且能够适应工作需要这样员工来源在一定时间和范围内可能很难满足虚拟企业的需求。 （5）在员工开发培训方面，虚拟企业是以知识为基础的工作经常由交叉功能的团队来完成。这样团队的交叉培训是经常的再加上虚拟企业的HRM一般追求的是短期效益行为，忽视员工的开发培训，难以实施有效的员工培训和开发计划。 （6）在劳动关系方面，容易发生劳动争议，特别是外聘的新员工容易与虚拟企业之间就劳动关系的解除等事宜发生劳动纠纷。 （7）在员工激励方面，虚拟企业一般追求短期合作效益，只重视物质激励，难以开展以事业、感情和待遇三方面相结合的激励模式，股票期权和员工持股的实施有一定的困难。 （8）在员工绩效考核方面，由于虚拟企业倡导的是团队的合作，很难有衡量出个人业绩的有效标准。唯一能够衡量的是团队的产出，个人的产出无法用这种产出来推断出来，再加上员工相对分散和一些员工具有两重人事和工作关系属性，因此，绩效考核难以有效实施。 （9）在员工的职业生涯方面，由于虚拟企业的动态环境使得职业生涯变得比在传统组织结构中更难把握和预测，也变得更为不稳定。 实现虚拟企业人力资源的主要措施 在虚拟企业中，“集智”是关键，协调是核心，信任是基础，沟通是手段，可以说，不重视人力资源的虚拟企业，其巨大的优势将难以发挥。甚至可能因为内部的文化冲突、互不信任、协调不畅而进入困境。当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难。按照荷兰学者霍夫斯蒂德的文化维度理论，文化差异可用五维来描述和比较。这五个维度是个人/集体主义、权力距离、非确定性避免、刚性/柔性倾向和短期/长远取向。这些维度对跨文化冲突的产生都有一定程度的影响。因此，我们必须重视以下几点： 1、要有高素质的员工队伍 虚拟企业是各合作企业核心竞争力基于信息网的联盟，需要 我导向型、知识型、技术型且充分可靠的员工，虚拟企业的产品或服务是由合作完成，这要求员工要具备持续的学习能力和团队精神。面对变化快速的市场环境，传统的决策层与操作层分开的做法已经不能适应市场的要求，这就要求员工应具有一定的分析能力与决策能力。 2、加强团队文化建设，创造团队文化协调效应 文化冲突对虚拟企业的负面影响不容忽视，虚拟企业实际是一个以完成项目为目的团队，合作是参与各方共同的义务因而要求形成目标一致的团队文化。创造团队文化协调效应尤为重要。文化协调，作为一种管理文化冲突影响的办法，是指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向，而不是限定文化差异，来形成组织的战略、策略、结构和管理的过程。虚拟企业的组成应是信誉好、拥有核心技术，具有良好合作意愿的成员企业构成，这样在项目的实施过程中要充分的信息沟通、加强相互协调，促进团队文化的形成。 3、建立学习型组织，树立共同愿景，进行广泛的团队学习 在虚拟企业中广泛地创建学习性组织的活动，使各协助单位能够树立共同愿景，共同学习，共同发展，应用超越自我、改善心智模式、团队学习、系统思考等方法在虚拟企业中创造良好的氛围和解决发展中遇到的困难，并且在学习中建立互相信任的关系，不断进行创新，以适应快速变化环境的要求。 4、需要创新型的领导者 虚拟企业从传统的权力直线制变成了平等协调制，从传统的上下级关系变成了平等的协调关系。虚拟企业的经理不再是命令发布者而是彼此的协调者，这种新的角色需要魅力型领导，并在判断力和能力上有绝对的自信善于创建组织的共同远景，具备系统的思考能力和全球化的视野。 5、建立虚拟企业内部沟通新的模式 虚拟企业是一种新型的企业组织形式，面对着不确定性的，不断变化的合作伙伴，如何进行有效的沟通将成为重要的研究课题如何进行跨文化、跨地域的沟通将对虚拟企业的成败起到非常关键的作用。跨文化的沟通是在具有文化敏感性的基础上，尊重和领悟虚拟企业内部的多元文化，使虚拟企业内部交往人员的双方能够理解彼此的意图的行为。有了良好的跨文化的沟通跨文化的领导、激励和决策也就容易。基于国际互联网基础上的在不确定环境下的柔性沟通将成为未来发展的方向。 6、实施知识管理，整合资源 知识管理强调对人力资源和知识的开发与利用，通过全员参与，以知识积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。采取知识管理以促进企业内部、企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与外部环境之间的联系在人际交流的互动过程中达到知识的共享，运用群体的智慧进行创新，使个人知识变为组织知识，最大限度地整合资源，以赢得竞争优势。 7、要采取系统和权变的管理理念 虚拟企业间可以在企业活动的各个环节，如供应链、生产和销售等开展动态的合作，同时也不存在一种统一的好的合作模式。因此，对虚拟企业1人力资源的管理应该采取一种系统和权变的管理思想，即虚拟企业根据合作内容和模式要求，按照组织效益和员工个体效益二者兼顾的原则，实现组织和员工"双赢"的策略，虚拟企业应在各个合作阶段动态地管理合作组织所使用的人力资源；对涉及由空间远程距离成员组成的虚拟企业则应通过建立基于因特网的HRM计 机应用系统来解决及时沟通和考核等问题，保证虚拟企业能够有效地了解和控制其人力资源利用和实际工作进展等情况。 |
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