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| 盘活人力资源 | |||||
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作者：佚名 人气：187 全球最全的财富中文资源平台 |
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安徽饭店走出破产困境、实现快速增长的经验非常有效果、有创新。 安徽饭店一成立就是比较规范的股份制企业，后来又成为了中外合资企业。从体制上讲，算是建立了现代企业制度，但还是出了很大的问题。他们的经验可以得到以下一些启示。 第一，企业破产需慎重。对于无力偿还到期债务或资不抵债的企业必须进行深入分析。资产有价值，但要看与人结合的程度。如果卖破烂就不值什么钱。同样是资不抵债，那仅仅是存量的比较，还要看有无现金流，有没有增量。特别是要看人力资源的价值，切不可以只见物不见人。 第二，做企业就是做人。安徽饭店在盘活人力资源方面下了工夫。人与物相比，物是死的，人是活的。企业的价值不仅是物的价值，更要看人的价值。在一些无力偿还到期债务或资不抵债的企业里，很可能没有注意到人的潜在因素，员工的积极性被压抑着。企业必须坚持以人为本的理念。 第三，人力资本公司化。安徽饭店员工成立了专门从事管理的公司，彻底地改变了经营者的结构。这样使得企业的两权分离进化成两个公司的合作。也许这种变革不一定适合其它行业的企业，但是与旅店行业的特点却是完全吻合的。这是由于旅店业客户流动性大，人力资本的重要性上升，管理公司便得以独立出来。 第四，财力资本债权化。管理公司每年固定上交饭店１５００万元，这相当于租赁饭店的资产。从法律上看，饭店公司股东享有股权，应该承担经营风险，现在则退化成了债权；人力资本承担了风险和收益，就是实际上的股本化。美国的国有港口、法国的国有机场、车站等都是租赁给民间企业经营的，我国承包制改革时也有过类似的尝试。这样做的结果是巧妙地解决了经济规定性与法律规定性的矛盾，实现了企业法律合法性与经济合理性的统一。 第五，开源节流两把刀。企业搞好经营，一方面要抓开源，另一方面要抓节流。开源就是要抢别人的奶酪，自己的也允许别人动。节流中重要的一环是人员精简，企业减人是一个“老大难”问题。安徽饭店的情况说明，在这之中存在着信息不对称，减人确实最难，但余地在哪里职工自己最清楚。我们需要建立起一种科学的、自动精简人员的机制。 第六，组织变革柔性化。在内部组织层次上，安徽饭店一方面进行了机构精简，另一方面充分保证了组织面向市场的灵活多变性。组织变革的做法有责任升级、管理中心下移、把“锅”划小、职工自己管理自己等等。再就是构造充分面向市场柔性化的团队组织。企业不是官僚机构，不是养官僚的地方，必须有效克服僵化、老死不相往来的旧习。 第七，多重身份的主体。在职工个人层次，改变了单纯的生产者的属性，将股东、劳动者、顾客以及营销人员的多重身份结合到一起。充分调动了职工的积极性，企业就有竞争力。灵活的用工上班制度方便了职工。就是在公有制条件下，也可以尽量让职工自己计算费用和收益，相当于引进了个体户的机制。 第八，员工价值的实现。企业需要转动激励与约束的魔方。长期以来，我们并没有找到多劳多得的现实形式。激励包括物质与精神两个方面。个人向客户让利表明他们自己可以调节短期与长期、精神与物质奖励的关系。全员营销也提供了个人价值实现的机会。企业应该发现每个人的特长在哪里，用每个人的“长板”搭建企业的“木桶”。 第九，企业职工的双赢。哪些具有复合性效果的措施值得注意。比如职工轮休，从企业方面看减少了开支，稳定了队伍；从职工方面看，个人可以灵活处理家庭事务，与正常出工时相比好像是减少了收入，但是与请事假相比，则是增加了收入。再如旅游奖励，那不像是一般的休假，更像是去学习。韩国三星每年安排职工到欧洲进行无主题的考察，而且让带家属并给以补助，回来时要写出报告。因此，企业构建学习型组织，就是要把学习贯穿在工作与生活的各个环节之中。企业与个人都得以充电和增值。 第十，企业顾客的双赢。还有一些措施实现了企业与客户共同受益。比如，减少楼层值台人员，一方面降低了人工成本，另一方面也满足了顾客的某种心理，旅客并不一定希望有一个人总站在楼道里看住旅客。再如，以前的站立式服务，职工客人都很累，高高的柜台也隔开了员工与客人。大家坐下来，像是卖房产的一样，有档次、有品位，消除了彼此的隔阂，拉近了双方的距离。在医院，患者拿药得排几个队，医院方面是清楚了、省事了，患者却麻烦了。这里的理念根本不同。 总之，提高企业竞争力的有效途径就是要努力寻找那些一举多得的诀窍。改革的方向与评价的标准在于顾客是否更加满意。经营创新提升了客户的价值，管理创新提升了员工的价值，体制创新提升了企业的价值。经营是目的，管理是手段，体制是基础。不管出资者是中方还是外方、是国有还是民营，实践证明，企业只有选聘和激励一群优秀企业家，才是搞好企业管理的关键。 |
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