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| 管理需要“流程和激情”的平衡 | |||||
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作者：邓晓燕 人气：187 全球最全的财富中文资源平台 |
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《人力资本》：一年前，您来到NetApp。在此职位前，您是Oracle（甲骨文）中国区董事总经理，风头很盛的。我们知道，NetApp无论是在品牌、规模、知名度和外界环境上都和Oracle有相当大的距离，为什么选择到NetApp这样一家小公司？ 胡伯林：我选择NetApp的原因在于，无论世界经济怎样低迷，IT业发展怎么不景气，企业和机构所产生的信息数据却呈爆炸性增长，数据已成为企业最重要的无形资产。怎样保护好企业的无形资产并且随时可用，是很多CTO需要考虑的问题。目前数据库市场已日渐饱和，而网络存储是IT业界为数不多的亮点之一，我相信存储在中国会有更加广阔的市场应用前景。Network Appliance公司专注于网络存储，拥有世界一流的先进技术，我相信我会在这个新的舞台上会发挥更大的作用。 《人力资本》：听说你有一个说法：管理需要“流程和激情”的平衡，流程、激情、平衡你怎么解释？ 胡伯林：我认为管理公司最重要的就是两个“P”一个是Process（流程），这是一个互相监控的模式；另外一个就是Passion（激情）。这两个P一定要平衡，如果流程太多而没有激情，这就是一个官僚的公司，企业没有朝气。反过来，太多的激情会导致一片混乱。 任职Oracle时，大中华区请人做管理咨询，一个研究全球管理的人讲到，做任何管理一定要两个P平衡。当时这句话给我印象很深，但具体含义我并没有太理解，直到我们做的一个ERP项目失败，我才体会到这句话深刻的意义。任何公司的销售都会非常有激情，因为没有激情抢不到单子，Oracle也一样。一天，ERP项目的销售跟我讲，胡总，我搞定了一个大客户，某大型国营企业。大家自然很高兴。没想到的是，在后来的实施过程中，我们发现，销售承诺给客户的很多东西，因为各方面原因我们根本没法去做。最后这个项目是个“双输”的局面。我们赔钱和精力，客户觉得没效果。 后来，我们总结认为，没有一个内部流程去判断和考察这个项目的可行性，才出现了这样的情况。这时回忆起那个专家说的话，真是太有道理了。 《人力资本》：流程和激情是互相制约的，如果流程太严会抑制激情和创造力，同样会造成业绩下滑，如何才能做到流程和激情的平衡呢？ 胡伯林：中国人讲究中庸之道，我认为在流程和激情控制方面也应该掌握中庸之道。 首先，一开始，我就会跟员工讲清楚，公司的基本期望是什么，在公司环境下，基本的流程是什么，这些基本的原则不能变，如果觉得在这样的原则下工作不爽，你最好不要做。流程不要太复杂，操作方式要像剥洋葱一样，一层一层地剥，员工容易接受。 其次，尽量给员工发挥的舞台。比如，如果技术部门的员工希望成为最优秀的存储领域专家，那么我就必须提供足够多的培训和从海外请足够多的专家以供他们学习，从而成为最好的存储专家。如果销售人员希望成为最好的销售员，那么我必须提供正确的公司资源来帮助他们实现他（她）们的销售目标，而不是只给他们一个硬梆梆的指标，让他们自己去做吧。 第三，做业务的人和做内部流程的人一定要有共识。要知道客户、合作伙伴和市场的需求。流程走到极端，销售会很无奈，这样会造成前线和后方的脱节，这是一个很大 危机。 通常在一个大公司内部，前线的员工明白客户和合作伙伴需要什么，但是这也许不在公司财务或运营部门的许可范围内。所以，销售队伍（前线）和运营部门（后勤）能否同心协力为客户解决问题就变得非常重要，否则客户很容易丢失。 |
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