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| 公司成功：HR的黄金目标 | |||||
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作者：佚名 人气：175 全球最全的财富中文资源平台 |
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建立公司的HR品牌 奥博特·库恩最近刚被戴西系统公司一一一家计算机支持工程软件的制造公司一一录用为人力资源部的经理，他正在准备和公司的首席执行宫的第一次见面。公司的首席执行官也是公司的新人，他承诺戴西公司在本产业内将会从目前的第二位上升到最高位。和其他部门的领导一样，库恩到首席执行官的办公室交给他一张本部门在明年的计划表。首席执行官看了一下列有从1到10的目标计划，表示赞同。但是他对一栏内一系列看起来不相干的数字很疑惑： “这是什么？”他问道。 “在左边栏目里的数字表示个人目标对公司目标的支持。”库恩向首席执行官解释。这个可以使他和他的员工确定他们的工作对戴西公司成为本行业的“龙头老大”的目标实现有帮助。首席执行官对着计划表发了一下呆。他从来都没有见过这样的表格。半个小时后，他通知公司所有的副总裁都做一套他们各自部门的类似于库恩部门的目标计划表。 这个想法听起来很有逻辑性，但又令人不解。“谁能反对把职能的目标和公司目标联系起来呢？”库恩问道。但是事实上，在实际操作中这几乎是不可能的。我们来看一个由人力资源管理协会和平衡积分卡组织所做的调查：在调查中，73%的组织表明他们有一个非常明确战略目标。但是这些公司中只有44%的公司表明他们的战略目标是和那些要实施这些目标的员工联系在一起的。在大多数情况下，约司都象一个有着脑袋但不会告诉他自己去做什么的躯体。 杰西·菲茨恩兹是萨拉托加机构的创始人，现在他是加利福尼亚州桑坦的一个管理咨询公司的领导。他说太多的人都用哲学术语讨论把公司的目标和部门以及员工个人的目标联系起来。但是没有人去建立一种方能论来管理和测量这种能提高员工士气、使他们明确公司目标的绩效表现.大多数情况下，公司的目标仅仅是对高层管理者来说的，而不是在一线工作的工人。 “在一个组织里的员工被安排工作维持组织的官僚体制，而且他们也不知道他们每天在做的工作如何会影响公司的长远目轩现在是门罗世界后勤公司的人力资源副总裁的库恩说道，"从定义而言，首席执行官要做行业老大的愿景是不可能实现的，因为员工们根本就看不到这个愿景是怎样影响他们的日常工作。” 管理咨询师有一个术语用来描述当员工确实看见他们的个人目标南公司任务相一致时有什么样的结果：人力资本品牌。当大多数公司用他们提供的产品和服务定义他们的品牌的时候，咨询师菲茨恩兹说公司确实是被生产力、质量和他们的人力资本服务也就是他们的员工所定义的。他还说这些员工的一致表现驱动了公司品牌区别和利润。 测量公司的人力资本 但是，专家们说公司很少采取至关紧要的方捷将他们投放给公众的“品牌”与直接要和客户沟通的员工的行动联系起来。加利福尼亚的San Mateo有一个广告公司Powe11&Wong，马克·王就是该公司在Harger的地区合伙人，他曾从1998年开始在大学里教授员工品牌这一课程，他说“许多公司仍然认为如果他们改变他们的广告战略，他们就会改变他们的品牌。”“公司的真正角色在内部已经开始了。如果员工和你发出的信息不一致，那么这个信息就不会和客户产生共鸣。” 唐尼·鲁希是基 保健公司的副总裁和首席行政官。（基本保健公司是一个坐落于俄亥俄州都柏林的有着51亿美元资产的健身产品和服务公司。）他用一个直截了当的公式来测量和提升公司的人力资本价值。如果一个公司用正确的方式对待它的员工，它也会对顾客更好，而且增加赢利，对股东也有一个更好的回报。 “它不是航天科学”，鲁希说。员工满意度和顾客满意度是利润和股东回报的主要指示器，它不仅仅是一种较强的相关关系。公司的利润开始于员工的满意。 关键是要确定哪些因素构成了对待员工的“正确方法”。鲁希说，当经理们听到这个的时候，立即想到的是员工的满意度主要是由薪酬决定的。虽然工资和福利必须要有竞争性，但是他发现更重要的因素大多来源于员工是否理解公司的目标以及明确的看到自己的工作有助于实现这些目标。鲁希用一套包括12到13个问题的问卷来测量员工的满意度，其中包括下面这些问题： ·我理解公司的战略目标吗？ ·我能看到我的工作和这些战略目标之间的联系吗？ ·我的上司听取和采纳我的建议吗？ 管理咨询专家和《人力资本优势》的作者，布鲁斯N.皮弗和埃尔T.凯，曾指出六种关键的因素有助于这种员工调查的成功： ·将调查和业务目标联系起来，集中于管理者认为是重要的那些事情上 ·使高层管理者参与并承担起责任，比仅仅由人力资源部门发起效果要好 ·向所有的关键管理者提供个性化的数据 ·简化过程，“一个精心设计的调查会毁于它自身的繁琐” ·调查要有规律，要把过程和业务计划结合起来 ·对结果进行有效的沟通井采取相应的措施，这一步骤经常被忽视，皮弗说，“这会使员工认为他们的回答是无关的。” HR的目标定位 专家们一致认为，最好的公司使命和目标应当是清晰的和简单的。“一个公司需要清晰的、振奋的目标，组织内部各个层次的人都能够理解它”，鲁希说，“无论是CEO还是底特律的叉车工人，他们需要明白他们八小时的工作是如何与这个清晰的、振奋的目标联系起来的。” 基本保健公司的使命围绕着四个基本的目标：成长、卓越的运作、领导发展和顾客中心。当员工在年初提出自己的客观管理目标时，他们被要求至少确定出一个可以支持公司这四个目标的绩效目标来。更重要的是，管理者会被评价、分级并被给予反馈信息，说明他们的绩效是如何违背这四个战略目标的。 另外，借助于360度评价，管理者也要被考核，在360度评价中，员工要回答一些问题，这些问题用来评估他们上司所具有的与公司四个核心价值有关的绩效，此外还要评估10个关键的领导能力。管理者在360度调查中的得分与员工在13个满意度问题上的得分是对应的。将这些调查得到的信息结合起来，可以表明，以实现公司战略目标为导向的管理实践可以带来员工满意和公司利润。 建立一种方法论 韦思-肯甘是美国纳什维尔的英格拉姆图书集团公司的人力资源总监，他把公司及其功能目标的 合看作是一个三步曲的过程：发展一门方法论来了解什么是国内顾客想要的，构造一个能够提供这种方法论的框架以及建立能够衡量其有效性的标准。 最初，肯甘用美国萨拉托加机构开发的人力资源有效性评估工具调查了400名英格拉姆公司的管理人员，其中包括从一线的管理人员到首席执行官。他要求他们评价人力资源产品和行为的重要性，以及关于他们对员工管理的满意度。另一项针对公司所有员工的调查有助于确定人力资源部门在那些地方没有达到预期目标。通过问卷调查，焦点群体更清楚的表明了业务部门和员工需要人力资源管理在什么方面来帮助他们达成目标。 首先，业务部门抱怨人力资源管理没有积极作出响应。肯甘马上重组了部门，给每个部门提供了单一的联系点，并且在如员工规划、薪酬、学习和发展等方面建立优秀人员中心。人力资源管理人员在他们所支持的部门里参加会议，更好地理解他们的业务模式和需要。 肯甘承认，这些单个的步骤没有一个是最先进的，但是这并不重要。人力资源管理部门特别避开了那些不能对业务计划和员工积极性产生直接推动作用的“新方蓓”。例如，最近配送集团要求它的管理者接受更多的流程改进方面的培训。在过去，人力资源部门对这种要求的反应是针对这一问题在教室中进行标准化的指导。由于新的焦点是把所有的行动和特定的公司目标整合在一起，因此人力资源部门更加密切的调查了该集团的真正需求并且把流程改进中的“学习主动性”与满足该业务单位目标的具体方案结合在一起。结果，配送中心的生产效率提高了31%，一年为公司节约了100万美元。 方法论给公司带来了很多好处，这种结构可以使员工保持清醒的头脑，避免在日复一日的业务活动中忽略了公司的目标。此外，一个强有力的方法论可以避免员工曲解他们为之努力奋斗的部门的目标。 有了新的结构，人力资源部门就更加主动了。公司的高级管理层精简了25%，中级管理层精简了17%，一年为公司节省工资支付510万美元。“女日果人力资源管理部门希望参与公司重大事情的讨论，那么我们就必须像其他业务部门一样以利润的观念来思考问题”，肯甘说，“实施的语言就是数字。” 保持沟通 基本保健公司就曾举行过一系列小型的“市政厅会议”，来向其分布在全球的55，000名员工说明保健行业的竞争环境，公司的具体目标和它的财政、利润模式。在这些会议上，允许员工讨论那些他们认为是公司核心价值的东西。这可以确保员工真正信任公司的价值，而不会认为公司在虚伪的努力提升那些并不真正存在的公司文化。 门罗后勤公司建立了一个网站，在这里，员工和顾客被邀请讲述一些关于工人是如何坚持公司核心价值的故事。这些故事通常与员工在处理顾客问题时的革新方法联系在一起。这个网站读起来非常有趣，组织里的每个人都能看到工人是如何为公司的目标做出贡献的。 基本保健公司的鲁希说每个公司基本上都有三种类型的员工：一类是非常热心的支持公司的目标，一类是遵守，另一类是积极的反对。“在我32年的管理生涯中，前28年都是在努力的改变最后那三分之一的人”，他说，“我浪费了28年，因为这些人不可能变得具有献身精神，即使有，也只是很少一部分。回顾过去，我应该把我99%的时间花费在那些具备献身精神的人的身上，因为他们才是驱动变革和革新的人。”他应当 早一些让最后那二分之一的人更有责任感。鲁希说，“你需要一个简单的使命并且让人们为支持这一使命的目标献身。” |
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