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| 企业人力资本“融资” | |||||
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作者：李珏 人气：198 全球最全的财富中文资源平台 |
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当大部分创业者正在为增资扩产而四处寻找资金的时候，少数聪明的创业者却另辟蹊径。 当企业间的竞争，由资金与规模的较量渐渐转向于智力资本的争夺，员工，这一最有价值的资本，已渐渐为越来越多的企业所关注。但任谁也不能仅凭感觉就可以找到最合适的人才和搭建最合适的人员结构，我们所需要做的是，拿出计算器，按照设定的人力公式，为企业的人力资本进行一次缜密的审计和“融资”预算。也许数据和图表能够让你更清楚自身企业的价值与需求。 人力资本的审计 制定人力资源计划就是根据企业目标在合适的时候把合适的人员安排在合适的位置。因此，这一过程可以被看作对人力资源的审计。其中包括以下两项重要的关键指标： 1．确保企业能够吸引和保持其所需人力资源的数量和质量； 2．确保企业在人员布置方面能善用人力资源以达到最佳的经济效益。 企业拥有多少员工最适当?是要精简人力还是多多益善?要得到答案，确定企业合理的人力，可以依据企业的历史数据以及行业数据，从三个层面来看： 一、企业用多少的成本取得多少的人力产能? (人力产能的定义为人力年资加上学历年资。) 二、这些人力产能能够替企业创造多少的价值? (人年产值为企业年产值除以员工人数。) 三、在创造价值的过程中，损耗了多少产能? (损耗的产能可以用年离职损失成本界定，其公式为：年离职损失成本=员工人数×离职率+平均员工工资×通常的试用期) 人力运用的效益是否具有竞争优势，不但需要看企业自身的获利情况，而且还要与整个企业标杆评比才能加以判断。所以，看似简单的“合理人力”，绝对不是“多少人”这么单纯的问题，而应从人力成本、创造的价值以及损耗面三个方向来评价，不能只是持续地自己跟自己比(看成长趋势)，更要与同行业评比(看竞争实力)，惟有这样的审计，“合理人力”才有现实的意义。 总之，人年产值可以用来检测企业的员工人数是否适当，人力产能损耗率则可用来评量员工的流动速率是否过于频繁或静止不动。两者同时采用，才能衡量人力是否合理，不可偏废一方。 企业因离职造成的人力损耗率，假设维持在合理的范围，但人年产值却偏低，则隐含业绩不佳或人力过剩的可能，常导致冗员充斥、劣才驱良才的危机；同理，人力产值过高，则隐含着人员负荷过重，有可能造成员工身心俱疲，产值将濒临界点，若不设法解决，常会导致产值急速下降、离职率骤增的危机。 人力融资与配置 经过人力资本审计，企业将能清楚地了解到企业尚需“融资”的人力资本数量以及质量，这一目标的达成，常规上有多种途径，如招聘广告、猎头服务、运用关系网、互联网等等。但这些仅局限于企业人力发生短缺时所可能采取的措施。真正意义上的人力融资，首先应强调在企业内部施行。 许多管理者喜欢将企业看作是一台机器，他们认为哪个部位出了问题，只需要更换新的零件，机器就可以正常运转了。但是，企业与机器不同，它不是死的，而是一个有机体。它是由许多会成长的人组合而成。你不可能去修理人，只能慢慢“培养”他们。你应该为员工创造适合生长和获得机会的气候和环境。就像农夫一样，选最好的种子、选择适合的土壤、选择适合的气温适合作物的生长，有足够的阳光、水及肥料，并为它们铲除杂草，然后等待收获季节的到来，期待能获得丰收的硕果。这就是人力融资的自然法则：培养——耕耘——收获。 “士兵有权力得到能够胜任的统帅”——这句恺撒时代的古老格言，在商业时代，则演化成另外的一层意思：如果你给某人安排了一项工作，而他干得很不出色，那么，这是你的错，不必责怪他，没有什么可抱怨的。是你自己犯了一个错误。管理者的责任就是要确保组织里的每一个人，都得到他适合的位置。这也就是继人力资本融资之后，如何合理配置资本的问题。 在企业管理者所有的决策当中，没有哪一个决策与人的决策同等重要，也没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与人员管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。做出有效的人员晋升与人员配备，必须注意以下事项： 仔细推敲任命，不要给新来的人员安排新的重要工作，因为这样意味着冒险；选择提拔人才时一定要预先圈定一定数目的潜在合格人才，否则急就章式的选拔结果是，候选人可能自己不合格；一个部门的绩效只能建立于候选人的长处之上，如果某人干技术是一把好手，但任命所需的候选人必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合格的人选。 另外，企业必须致力于发掘员工的长处，而非一味规避他的短处，假设一个演员脾气暴躁，但有助于票房，起用他又有何不可?毕竟企业追求的是效益，而不是“他是否与人合得来?”只关注他人短处，而不去发掘、利用他人的长处，不仅阻碍企业绩效，而且更有“虐待”之嫌。 人力资本评估 既然企业人员配置需要着眼于企业的任务与绩效，用人所长，就必须对企业的人员做出系统而客观的分析。人力测评(有时也包括绩效考核)的方法及工具有很多种，如业绩评定表、图尺度评价法、交替排序法、配对比较法、关键事件法、描述表格法等等。这些方法各有各的优势与缺陷，同时也因人员所可能配置的岗位不同，而采用不同的评估方法。如果单纯就“企业人力资本融资”的角度，来进行人力测评，简单、适宜的方法当属“员工评判蜘蛛图”。 “员工评判蜘蛛图”是基于企业业务需要，将员工所需具备的各项素质分列为不同要素，并设定——非常优秀、很好、合格／称职、需要改进、不称职等五个档次分数，依据员工实际情况，进行评定打分。打分结果将在书面上形成一个类似蜘蛛网的图表。(如图)
本文的“员工评判蜘蛛图”，其评定内容只是象征性列举了一些要素，只能提供参考，并不能作为应用模板照搬照抄，企业必须根据实际情况，细致而慎重地选择评定因素；同时，其各评定因素所应占的权重比例也不应该是等份的，而必须结合企业特点或部门业务需要，分析各项因素所应该具有的重要程度，并由其重要等级划分评定权重。例如：就创造性而言，在广告企业需要占极大比重，但是在生产企业，其所占比重则可能要大大降低；或者在生产企 的技术创新部门要求比重增加，而在物料控制部门，创造力就可能不那么重要。 其实，就人力测评，还有许多理念和方法正在为众多公司所畅行。前段时间热销的《现在，发现你的优势》一书所提供的方法，就曾经有世界不下百家知名企业纷纷采用。而由国际高智商协会推出的“素质测试”更被全球著名机构如美国中央情报局、英国皇家科学院等广泛采用；并且，全球500强中的绝大多数企业招聘中高级人才时，也将此类试题列为必测项目。由此可见，人力测评，就企业的发展优势而言，将起到多么重大而不可或缺的作用。 如果综上所述加以总结，那么比尔·盖茨的“3P”用人观，也许可以作为本文最好的注释，那就是——择人任事、用人得当、人尽其才。 |
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