直到2003年，飞利浦才走出连续两年巨额亏损的泥沼。这其中原因当然很多，但最重要的一条，恐怕与飞利浦的营销不力有关飞利浦不久前在全球宣布新的品牌定位，准备耗资8000万美元在全球展开一波营销攻势，一场为时三年的变革走到最后关头。
　　变身三大业务
　　作为第一批进入中国的外资企业，飞利浦在中国拥有20多家合资企业，到去年为止，飞利浦中国已成长为年营业额60亿欧元的“航空母舰”。
　　飞利浦一向以技术创新见长，在产品研发和制造方面有过人的实力。电动剃须刀、盒式录音带、CD和DVD格式等产品和技术发明都出自该公司。据报道，现在飞利浦持有约10万项专利权、2.2万个注册商标和1.1万项外观设计，目前其每年的专利申请数量高达3000项之多。
　　但就是这样一家公司，近年却一再陷入重组、失败，再重组、再失败的怪圈。直到2003年，飞利浦才走出连续两年巨额亏损的泥沼。这其中原因当然很多，但最重要的一条，恐怕与飞利浦的营销不力有关。换句话说，飞利浦的市场意识不够，技术创新没能迅速转化为市场优势，导致错失良机。
　　飞利浦营销不力的直接后果，就是品牌影响力弱。业内人士指出，尽管飞利浦的技术与索尼以及松下不相上下，其品牌却不如后两者。更要命的是，在许多消费者的心目中，飞利浦成了电动剃须刀、灯泡和电动牙刷的代名词。
　　也正是看到这些不足，现任CEO柯慈雷上任伊始，一场手术便拉开大幕。
　　柯慈雷的手术被称为“一个飞利浦”，按照计划，飞利浦将麾下的家电、半导体等五大业务部门重新整合为“医疗保健、时尚生活和核心技术”三大块。
　　对此，飞利浦中国区总裁张(王＋月)表示，“迈向一个飞利浦”在中国也进行两年多的整合，现在的飞利浦发生了巨大的变化。原来飞利浦集团业务庞杂，每个产品线都存在诸侯分割的现象，令飞利浦品牌美誉度大为降低。但2001年开始施行的“迈向一个飞利浦”战略项目，已帮助飞利浦节约了至少10亿多欧元的成本。下一步将加强对产品技术融合的力度。
　　砍掉复杂的ERP系统
　　在国内企业还在大谈上ERP的时候，飞利浦中国总裁张(王＋月)表示，整合和简化ERP系统在飞利浦已经进行了相当长时间。
　　对ERP的态度，代表了飞利浦对现代企业管理越来越复杂的态度。
　　在这次飞利浦的新战略中，飞利浦把原来的品牌定位“让我们做得更好”改成了“sense and simplicity”(大意为直觉、简约)。
　　在飞利浦看来，这不仅是对产品的定位，更是对企业经营思想的重新定位。
　　在产品方面，飞利浦采用“白色盒子”的概念诠释了“sense and simplicity”的品牌定位，寓意科技产品带给人们的感觉应该像“打开一个盒子一样简单”。
　　在张(王＋月)看来，现在大家对科技的使用实质上是有误区，“越是高科技，越应该简单好用”。
　　而在企业内部，飞利浦试图简化管理，不被所谓ERP等管理思想束缚，公司管理越简单越好。
　　在中国地区，这种简化主要包括：统一所有消费者服务机构，由统一的终端负责所有飞利浦产品的售后；其次是把飞利浦中国所有公司的人力资源管理集中到一个部门；再次是设立一个CMO(首席市场官)，负责协调所有产品的市场营销活动；最后是在财务上将北亚和南亚的财务统一到一个部门管理。
　　这些动作看起来似乎并不复杂。但如果考虑到飞利浦的产品线和业务的分散性，飞利浦将可能成为全球首屈一指的管理简化和集中的公司。