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夏新的多元化发展战略

作者：佚名     人气：521    全球最全的财富中文资源平台

尽管很多雄心勃勃的国内企业在谈及未来发展时言必称多元化，但迄今为止，从全球范围来看，多元化战略的成功仍属个案。在世界500强前10名中，也只有GE一家成功实现了真正意义上的多元化发展，而坚持专业化战略并取得成功的企业则不胜枚举：IN-TEL、微软、诺基亚、高通……
在前不久夏新新品牌启用的仪式上，夏新电子总裁李晓忠第一次向外界公布了夏新未来的以3C融合为核心的“相关多元化”企业发展战略。按常理，这个创造了“一款手机救活一个企业”神话的企业似乎更应继续它所擅长的“一招鲜、吃遍天”，走专业化发展的道路。但就像几年前出人意料的选择了进军手机领域一样，这一次，夏新又做出了出乎很多人意料的选择。人们不禁要问：“相关多元化战略对于夏新来说，究竟是意味着充满希望的未来，还是一个万劫不复的深渊？
亮了东方亮西方
历史上的夏新可谓命运多舛，这家成立于1981年的企业先后见证并经历了录像机、VCD等几个产业在中国的兴衰沉浮。
最初夏新的业务是生产录像机，它是国家主要的录像机定点生产企业，时有“北有华录、南有厦新”之说。在1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD淘金者中的一员。
尽管在VCD领域也有过不俗的表现，但兴也勃焉亡也忽焉的VCD行业还是将夏新拖入了亏损的泥潭。2000年、2001年两年的连续亏损使夏新成为股市的ST企业。
接下来就是那个广为流传的“一款手机救活一个企业”的故事了。通过向手机领域的转型，凭借A8、A6两款具有传奇色彩的手机，夏新在2002年以当年扭亏、当年高派、当年摘“ST”帽的神奇再次改写了证券市场的记录。
在选择专业化还是多元化的问题上，夏新是有着惨痛教训的，录像机、VCD等产业的迅速衰败是夏新至今难以忘却的梦魇。在饱尝了“将鸡蛋放在一个篮子里”的苦果后，我们无从去揣测李晓忠对于坚持多元化发展的决心有多大，但其言谈中所流露的对持续发展的渴望，比以往任何时候都强烈。在李晓忠看来，有两个轮子能够支撑夏新未来的持续增长，这就是多元化与国际化。
对很多企业来说，“多元化”常常是无法在某一领域做深做透的绝好借口，它作为一个托辞和借口的意义要远大于对企业发展的战略意义。“东方不亮西方亮”，多元化似乎更像一种被动中的无奈之举。
在制定2003财年的企业发展战略规划时，夏新将其概括为“锁定主业，大胆布局。我们不妨这样去理解这一战略的潜台词：继续将手机业务做深做透，确保在手机领域的优势，在此基础上向相关领域多元化发展，即所谓“亮了东方亮西方。”
在夏新更换了新品牌标识后的首次大规模市场活动———动感夏新节上，我们看到，在DVD、家庭影院、笔记本电脑、液晶电视等诸多产品之中，夏新手机依然是当仁不让的主角。据介绍，智能手机、CDM A手机、小灵通等移 动通讯产品都是夏新重点发展的对象。可以预见，尽管手机业务销售收入占总收入82%的纪录已不大可能被打破，但在一定时期里，仍将是夏新不可撼动的主营业务。
现在的问题是，目前夏新的手机业务，不仅要面对在更加惨烈的市场上如何持续增长的课题，还必须承担起为其它尚处在布局阶段的新业务反哺和输血的功能。手机业务能否坚持到与IT、消费电子等业务顺利会师，是夏新落实“相关多元化战略”的前提。
多元与专业的两难
有观察人士这样认为：即便手机业务能够保持目前发展势头，甚至做得更好，夏新的相关多元化战略看上去依然前路凶险。

对此，李晓忠有自己独特的观点。李晓忠认为，企业采用何种战略必须结合自身的优势，是专业化还是多元化不可一概而论。在李晓忠看来，越是发展成熟、分工明确的产业，多元化经营的空间越大。
李晓忠认为，在发展成熟、分工明确的产业里，必然导致的现象就是产品的同质化。不同企业、不同品牌提供的产品在技术、性能、功能和应用上将趋于同质，惟一能够制造出差异的是品牌所蕴涵的情感因素。换句话说，消费者在选购这类产品时，产品本身能够对消费者形成的影响将越来越弱，而品牌的因素将大大加强。品牌将取代产品成为企业与消费者沟通的核心纽带。
在李晓忠看来，品牌营销与多元化经营是相辅相成的关系。他说，通过多元化经营的规模效应，可以在最广泛的领域扩大品牌影响力，而品牌影响力的提升又会反过来促进业务多元化发展。正是基于这样的考虑，夏新将“品牌营销”作为首要发展的核心竞争力。
发展品牌竞争力，避免低水平竞争，创造更多的附加价值，向产业链上游挺进，应该说夏新这一战略设想还是令人鼓舞的。当然，实际效果如何还是个未知数。毕竟，迄今为止，夏新的品牌影响力和美誉度还主要集中在手机市场，能否在多元化发展过程中，实现产品与产品之间、产品与品牌之间的良性互动，产生出“协同效应”，是夏新能否避免陷入多元化迷局的另一重要因素。
多元与融合的悖论
人们注意到，在夏新多元化战略中，有两个关键词即“相关”和“融合”被频繁提及。按夏新的说法，3C融合是其相关多元化战略的核心和基础。夏新既不是3C融合的第一个倡导者，也不会是最后一个。但迄今为止，我们还没有看到真正的3C融合的成功案例。
3C(通讯、IT、消费电子)融合的大趋势是毋庸置疑的，但3个C怎么融合，何时融合？这才是问题的关键。
我们看到，以TCL的H iD信息彩电、海信的互动彩电为代表的兼具IT和家电色彩的产品的市场表现并不理想。H iD的尴尬与TCL在彩电和PC领域的风生水起形成鲜明对比。实践证明，至少在现阶段，试图从终端产品的功能层面去寻求3C融合的突破口是不现实的，也是不明智的。
从目前掌握的信息看，夏新的3C融合战略似乎更有可能走一条“曲线救国的路线。李晓忠认为，3C融合虽然是大势所趋，但并不会在短时间内成为市场主流，市场尚需培育和教育。急切地在具体的产品功能上实践这一理念，并非明智之举。产品功能的融合，应是水到渠成，而非拔苗助长。在现阶段，夏新将主要精力和资源投入到一些基础性工作上，如分别在IT、消费电子领域进行布局，推进销售渠道的复合化，品牌形象塑造的统筹整合等工作。
多元与融合本身就是一对矛盾，竞争激烈的市场也不允许夏新停下来进行战略部署，只能是“在前进中调整”，竞争对手不可能给夏新的这条“曲线救国路线留下太多的时间和机会。然而，夏新最大的挑战还不在于此，“城堡总是先从内部被攻破”，此前的夏新，无论是生产录像机、VCD，还是手机产品，业务种类都相对单一。现在要实施多元化战略，内部的管理体系、人员的思维方式以及企业文化理念都将面临巨大挑战。　　
多元化发展不可避免带来管理难度的增加和管理成本的提高，很多企业就是在多元化发展的过程中患上了“大业病”，表现为沟通成本增加、效率降低、部门利益与企业利益发生冲突、资源设置重复等等。

夏新目前的组织结构是一种“子公司制”和“事业部制”的混合体：由移 动通讯有限公司和家用系统事业部、便携系统事业部、IT事业部分别面对通讯、消费电子和IT三个市场。用李晓忠的话说，采用这一体制目的就是要建立“多样化经营和快速应变的机制，适应多元化发展的需要。
历时一个月、覆盖除港澳台之外的全国所有省级城市的“动感夏新节”已于9月21日在北京拉开帷幕，以“AM OI新标识示人的夏新产品已有数十种，包括手机、小灵通、笔记本电脑、DVD、家庭影院系统、μ-b ox音乐随身听等诸多产品，夏新多元化布局已初见端倪。
但是，这仅仅是开始，多元化究竟能给夏新带来怎样的明天，我们拭目以待。
作者：fgzeng
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