从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过5年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什么成功？它为什么失败？其中有多少值得我们借鉴？这太值得我们深思与探究了。
生产、销售、财务、人力资源与研究开发，这是企业的五大职能。爱多当然也不例外，那到底，爱多的这些方面上的运作上有什么特征呢？这些特征对爱多的成败起到什么作用呢？
爱多的生产
爱多一直都没有重视过爱多VCD的生产，这在产品质量与生产采购这两个环节上表现得由为突出。
爱多VCD销售的数量是惊人的，但其返修数量也足以让人感到诧异——爱多返修的VCD居然能堆满一个仓库，而且这只是一个中转数。
爱多采购系统上也是一片混乱，采购行为非常随意，既不按经济批量，也不按物料需求计划，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件竟然有十多种。在爱多危机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏偏组装不出一台VCD来。如果爱多事前能做物料需求计划，那么，这两亿的原料就起码能组装出几十万台的VCD来。那能向下游交货，自然就能收到返款；而有了资金，就自然能解去上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必然能渡过难关。而且爱多对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的估计，它没有认识，至少是没有正视“囤积的越多，资产贬值就越快”这一现实。
爱多的销售
销售一直是爱多的强项，也是爱多能迅速崛起的原因。从企业组织来看，企业以销售部门为整个企业中心，是符合现在市场需求的，是一种比较优秀的结构形式。爱多在销售方面，有几点是特别引人瞩目的：
第一是广告。1996年，爱多就不惜以8200多万的价格投下了CCTV的电子类第一的5秒广告，而1997年更加是以2.1亿元的“天价”拿下了标王。第一次投标使爱多高速成长，成为了VCD市场最有竞争力的品牌，但第二的投标则使爱多陷入了财务危机。
在广告方面，爱多的成功是因为他着实注意到了媒体宣传对消费者们的巨大影响力，但它的失败就是高估了媒体的影响力。市场毕竟是有一定容量的，有一定的饱和度的。在市场趋于饱和的情况下，再强势的宣传也起不到太大的促销作用。另外，爱多对广告成本在单位产品上的负担也缺少正确的估计，这仅凭直觉的一掷千金，使爱多戴上了一顶沉重的金冠——虽然看起来漂亮，实际上却把爱多压得喘不过气来。
第二是销售渠道与网络。爱多在销售的把握上，也是相当有其特色的。首先是让于销售商充分的利润，这就使销售商都乐于推销爱多的产品。第二是集合销售商的资金，将销售商与爱多捆在一起，这就使销售商不得不对爱多的产品多下功夫，从而保障自己的利益。第三是让老臣子去把握销售渠道，这一着是下得最妙的。1997年，胡志标让肖红波、楚菊初等一批老臣子到各区去做总代理，厚利的诱惑使这些老臣们乖乖的让出高层管理职位，胡志标因此也能顺利地引入优秀的职业经理人。同时，这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连，这就保证了爱多产品销售渠道的畅通性与稳定性。
通过这一系列的方法，爱多建立起了一个庞大而又稳固的销售网络，再加上强大的媒体宣传攻势，爱多产品的销售自然是势如破竹，勇不可挡。后来新爱多的重组、新科向爱多伸出橄榄技，其中都有一个非常重要的原因——都看中了爱多这个巨大的销售网络。由此就可见爱多销售网络的强大。
爱多的财务
财务是爱多的弱项，不是说爱多没有进行财务管理的人才，而是作为全企业统帅的胡志标根本就没有重视过这个问题。在爱多的财务部里，前前后后有三位财务总监，他们不是从大企业挖过来的，就是从国内顶级的财经大学毕业的，他们都曾经多次向胡志标提出过财务示警，但均为“豪气”的胡志标挡了回来。