上网搜索一下健力宝的资料，然后坐下来认真分析一下，我们可以从公开的资料上看到，健力宝从1984年走到2004年，这20年的历程是一个不可多得的典型的中国企业问题的“麻雀”，清晰地揭示了三条中国文化潜规则基因，值得研究分析。
　　（一）李经纬和李宁
　　1984年，从小在孤儿院里长大的三水县酒厂厂长李经纬无师自通，以相当超前的眼光和令人叹服的魄力，果断抓住中国重返奥运的历史性机遇，通过大胆赠送中国奥运代表团，一举将默默无闻的一种新品饮料，成为为国争光的魔水，而新中国建国以后历史上最优秀的奥运体育明星之一李宁的广告，让健力宝扶摇直上九重霄。
　　作为旁观者，作为马后炮，我们注意到20年以后李经纬和李宁这健力宝历史上最早的“二李”组合的不同命运：李宁后来自创运动体育服装用品品牌“李宁”牌，并断然将总部北迁人才济济之地北京，进而妥善安置创业老臣，并起用新人和引入国际资本，最终实现海外上市，个人价值，品牌价值和公司价值全部获得最大回报，公司成为开放的资本市场上的一个“乖孩子”。笔者2004年12月在武汉偶遇李宁本人时，他举杯于众多中国优秀企业家之中，被这些优秀企业家包围着一个轮一个排队合影，成为“体育明星中的优秀企业家”和“优秀企业家中的体育明星”，地位独特，无人可代，再一次创造了新中国历史上的一个第一。
　　与之相对照的，是李经纬在公司战略及管理上的两个做法：“1991年健力宝在美国成立分公司，在‘两乐’（可口可乐与百事可乐）的后院燃起战火”，而与激进的国际化战略相支持的，是用人上的“任人唯亲”。据《财经》杂志2005年第2期第57页的报道：“李经纬的经营团队广为安插家族亲信进入公司担任要职”，“李的势力之外，其四大副手——阮钜源、黎庆元、杨仕明和于善福亦争相安插人手，争权夺利”，“庞大的销售队伍锐气尽失、不思进取，而财务、广告等要害部门则腐败成风”。
　　健力宝是个国企，李宁服装是个家族企业；健力宝从三水一步跳跃到美国，李宁服装步步为营，逐步升级，先在三水留下生产基地把总部迁到北京，然后引进人才，然后国际化，然后上市；健力宝是个国企，用人却看血缘关系，不是家企胜过家企；李宁服装是家企，拼命引进外人和外资，不做家企要做“社企（社会的企业）”。
　　两个企业，两种所有制性质，两种战略，两种管理，两种用人，两种发展路径，两种命运，两种结局。
　　李经纬和李宁，经略韬晦，孰高孰低，历史以一个历时20年的对比，以毁掉一个名牌和成就一个名牌的代价，给了我们一个结论，同时，潜规则浮出水面，我们真的应该珍惜这来之不易代价沉重的经验教训。
　　笔者曾因工作关系在4年前和李宁进行过深度交流，当时，他当面告知我一个内心的看法和感受：李宁公司如果当年不从三水搬到北京，就没有今天；如果未来不引进外部资本和团队，就没有明天。
　　中国20年企业的成功历史上，大多经历了和地方政府“蜜月期”，但由于政府是“铁打的营盘流水的兵”，谁也不能保证这种“蜜月期”能否永远持续下去。所以，如果一家资本不向外部开放的地方国企和民营家族企业，要想基业长青，有二种办法可供选择：公司发展大了之后，从人才匮乏的小地方迁移到大城市，或者，在公司业绩兴旺的高峰及早资本社会化。
　　所以，从这里，我们可以总结出第一个“中国文化潜规则基因”：中国成功的家族企业，是那些变成“社会企业”的家族企业；失败的国有企业，是那些变成“家族企业”机制的国有企业。
　　顺便得出的一个推论是，中国企业的战略超前，组织落后；战略目标远大，组织能力弱小；组织能力一般落后于战略目标；组织能力拖了战略的后腿。